[su_pullquote align=»right»]Por Victor DOS SANTOS PAULINO y Najoua TAHRI[/su_pullquote]
Que la innovación es uno de los factores clave en el crecimiento económico no es nada nuevo. Sin embargo Francia, junto con el resto de Europa, continua enfrentándose a importantes retos para estimular la innovación en su economía y mantener su ventaja competitiva.
En un estudio que investigó los factores que desincentivan la innovación en las empresas francesas encontramos que las mayores barreras a la innovación eran de carácter financiero o relacionadas con el mercado y no tecnológicas. Restricciones financieras, falta de personal competente y una percepción de que la innovación no tiene sentido son algunos de los principales culpables detrás de este retraso en la innovación. Sorprendentemente, muy pocas empresas mencionaron barreas tecnológicas, y se han observado resultados similares en otras partes del mundo.
La perfecta combinación de competencias
Si analizamos detenidamente, observamos que muchos de los obstáculos se remontan a la falta de managers con las competencias relevantes. Varios estudios sobre innovación señalan que su éxito requiere una combinación eficaz de diferentes especializaciones, tanto técnicos como comerciales. Sin embargo, son pocos los managers que poseen estos dos atributos, especialmente en Francia. Y la falta de managers polivalentes puede dar pie a puntos de vista conflictivos entre los managers técnicos, cuya máxima preocupación tiende a ser los resultados tecnológicos y los managers comerciales que tienden a focalizarse en lo que concierne a los mercados. Esto a su vez puede llevar a una falta de comunicación y cooperación, dificultando así el proceso de innovación.
Se añade a esto la prevalencia de una cultura en Francia de innovación “technology push” en la que los procesos de innovación son liderados por R&D en nuevas tecnologías pero que carecen de un conocimiento profundo del mercado. Esta situación no solo refuerza las barreras del mercado a la innovación sino que también conlleva restricciones financieras. Se invierten una gran cantidad de recursos y se prolonga la fase R&D, difuminando la distinción entre inventar algo, innovar y lograr éxito en la innovación. El desarrollo del Concorde es un buen ejemplo de esto. Hasta la fecha continúan los debates sobre si el avión supersónico fue un éxito de la innovación o no. Para algunos, el logro tecnológico eclipsa el hecho que solo se vendieron 14 unidades a dos clientes. En resumen, a las empresas no se les anima a innovar porque la innovación, desde esa perspectiva, necesita importantes recursos para cubrir los excesivos costes que implica el hecho de inventar.
El impacto de las ayudas gubernamentales
En Europa, y notablemente en Francia, las autoridades públicas están tan involucradas con el progreso tecnológico que dejan poco espacio para la experiencia comercial en los procesos de innovación. Se priorizan las innovaciones y las tecnologías discontinuas, que a menudo no están en sintonía con las dinámicas del mercado, y son además muy costosas. Frecuentemente los programas de financiación pública, por ejemplo, los del sector aeroespacial, empujan a las empresas a desarrollar proyectos que no siempre resultan ser económicamente viables. Así que las empresas tienden a orientar sus estrategias en avances tecnológicos, en detrimento a los objetivos del mercado, esenciales para esperar un retorno de las inversiones.
Factores contextuales
Desglosando los obstáculos por industria, la aeroespacial se enfrenta a los mayores obstáculos, seguido de las industrias de manufactura y servicios. Esto es de esperar ya que las empresas aeroespaciales tienden a ser más innovadoras, se enfrentan a mayores costes de producción y dependen mucho de la inversión pública. En cambio, las compañías de la industria de los servicios sufren los menores obstáculos. El desarrollo de productos revolucionarios es poco frecuente en la industria de los servicios, en la que la inmaterialidad de los productos da pie a imitaciones fáciles por parte de las compañías rivales. Esto implica un problema para convencer a los inversores a financiar nuevas iniciativas. Las compañías orientadas a los servicios tienden así a adoptar estrategias de mercado con un foco en innovaciones continuadas, potenciando o mejorando la oferta de servicios de forma marginal, y a un coste mucho más bajo. No es sorprendente entonces que las compañías en este sector se enfrenten a las menores barreras financieras para la innovación.
Superando las barreras a la innovación
Como punto de partida, las empresas deberían incluir investigación de mercado en sus procesos de innovación. Pero es más fácil dicho que hecho ya que los managers técnicos primero deberían dejar de lado la idea de que si no sabes cómo hacer un producto no sabrás como venderlo. Los managers técnicos necesitan reconocer la importancia de trasladar la perspectiva de mercado al proceso de innovación. Para combatir la falta de managers con competencias técnicas y de negocios, las compañías podrían ofrecer formaciones profesionales durante el empleo para desarrollar la falta de competencias (por ejemplo ofreciendo MBAs a los managers técnicos). Lo que es más, para atacar a la raíz del problema, las instituciones de educación superior que ofrecen carreras científicas deberían integrar una parte de ciencias sociales en sus programas. Esto no solo aseguraría una dimensión comercial en el proceso de innovación si no que también podría ayudar a solventar los problemas de comunicación entre los equipos técnicos y comerciales, y añadir legitimidad a las ideas de marketing.
No obstante, esto no substituye el involucramiento directo de los managers comerciales en el proceso de innovación. Lo ideal sería que las compañías dieran un paso más y crearan una unidad de inteligencia empresarial para dar información sobre el mercado, para trabajar codo a codo y complementar el trabajo del equipo tecnológico. El peso dado a las competencias comerciales en el proceso de innovación variaría en acorde con las características de la actividad del sector.
Un cambio fundamental tendrá también que venir por parte de las autoridades públicas, que necesitan redireccionar su financiación para dar ayuda a innovaciones con éxito en lugar de tecnologías noveles. Facilitarían así a las empresas a centrarse en la innovación continua, lo que sería el curso natural para la mayoría. Dando prioridad a procesos innovadores posteriores, como la comercialización de la innovación, las empresas se enfrentarían a menores barreras de mercado y costos de innovación más bajos. Con este fin, las autoridades públicas deben hacer más espacio para que las empresas definan la orientación estratégica de las políticas públicas de apoyo.
La innovación es un medio muy poderoso para garantizar la supervivencia a largo plazo. Sin innovación es muy difícil adaptarse a un entorno en constante evolución. Aunque el fracaso de nuevos productos es alta, la innovación sin fracaso es inconcebible. En resumen, las innovaciones con éxito requieren no solo un cambio en la mentalidad y en la cultura de la innovación de las empresas sino también cambios en el marco público institucional para favorecer la innovación continua. Las compañías, las agencias del gobierno, las instituciones de educación superior, todas juegan un rol para superar las barreas a la innovación y crear un ambiente que facilite e incentive la innovación.
Este artículo está basado en el estudio titulado “Les obstacles à l’innovation en France: analyse et recommandations ” escrito conjuntamente por Victor Dos Santos Paulino y Najoua Tahri, publicado en Management & Avenir, 2014/3, no. 69, p. 70 – 88, disponible aquí
[su_spoiler title=»Metodología»]El estudio, llevado a cabo en 2014, se basa en los resultados de la cuarta encuesta href=»http://ec.europa.eu/eurostat/web/microdata/community-innovation-survey»>4th Community Innovation Survey (CIS 4) realizada en Francia entre el 2002 y el 2004 y publicada por Eurostat. 175,533 empresas participaron en la encuesta en Francia, indicando si habían sufrido alguno de los 11 obstáculos a la innovación. Para el fin de nuestro estudio, dividimos los obstáculos en 4 categorías: conocimiento, mercado, obstáculos financieros y externos, y analizamos los obstáculos por naturaleza de la compañía y por sector (industrial, servicios y aeroespacial, este último siendo industria clave en Francia). [/su_spoiler]
[su_pullquote align=»right»]Por Victor Dos Santos Paulino [/su_pullquote]
Cuando un sector de actividad se enfrenta a cambios radicales, las empresas, al ser incapaces de distinguir con la suficiente anticipación entre una innovación disruptiva y un producto llamado al fracaso, vacilan entre mostrarse indiferentes y reaccionar. La solución a este dilema podría pasar por identificar una innovación disruptiva potencial y evaluar el riesgo que deberán correr los agentes del mercado, como en el caso en la industria de los satélites.
Desde hace ya unos veinte años, la miniaturización de los satélites ha venido provocando una serie de cambios en el mercado de la industria espacial. Por una parte, tenemos la oferta con nuevos fabricantes que ofrecen pequeños satélites a bajo coste; y por la otra, nos encontramos con la demanda formada por nuevos clientes que han visto en esta innovación una oportunidad. En este aspecto, es del todo lógico que el fabricante de grandes satélites de toda la vida se pregunte si, para él, esta nueva oferta tecnológica supone una amenaza.
La innovación disruptiva, una constatación a posteriori
Nuestra investigación, llevada a cabo en el marco de la cátedra Sirius, tiene por objeto responder a esta pregunta, para lo cual antes tendremos que dejar bien claro el concepto de innovación disruptiva. En efecto, es esta una expresión a menudo indebidamente usada que fascina, intriga y pone nerviosos a los agentes económicos sin que tampoco sepamos muy bien su significado.
Hablamos de innovación disruptiva para referirnos a una innovación radical que sacude la estructura de un determinado sector industrial y cuyos efectos pueden llevar a la desaparición de empresas existentes que serán sustituidas por nuevos operadores. La dificultad que presenta este esquema es que solo a largo plazo, es decir, a posteriori, podremos saber si se trata de una innovación disruptiva. En otras palabras, solo podrá apreciarse cuando la innovación haya aterrizado en el mercado para quedarse e incluso haya causado la desaparición de tecnologías más antiguas junto con sus operadores. A corto plazo, la innovación disruptiva se muestra más bien como un producto o un servicio menos eficiente destinado a una clientela marginal, como una tecnología inmadura que surge de pequeñas empresas con menos medios, menos competencias y un menor conocimiento del mercado.
Estas características dificultan enormemente la distinción entre una innovación disruptiva en fase de lanzamiento, que precisa de una reacción por parte de las empresas ya existentes, y una innovación condenada al fracaso, que los operadores pueden darse el lujo de ignorar. Así, nos enfrentamos a un hecho que crea inseguridad sobre cómo comportarse, un fenómeno que se conoce bajo el nombre del dilema del innovador: es cuando la innovación disruptiva no supone todavía una amenaza, es decir, en el corto plazo, que hay que sospesar el peligro que supone y entrar o no en el nuevo mercado para intentar limitar las consecuencias. Tardar demasiado puede ser sinónimo de llegar demasiado tarde.
Hacer una clasificación predictiva de la amenaza
Lo que realmente importa a los directivos de una empresa es poder anticiparse, y por tanto disponer, en la medida de lo posible, de herramientas de predicción. Habida cuenta de que no es posible establecer prematuramente la naturaleza disruptiva de una innovación, la solución consiste en intentar determinar si la innovación reúne las características necesarias a corto plazo. Dicho de otro modo, ver si se trata de una potencial innovación disruptiva, en cuyo caso hay saber qué tipo de amenaza supondría para los operadores históricos.
Cabe decir que no todas las innovaciones acarrean las mismas consecuencias: algunas se traducen por la sustitución de la antigua tecnología por la nueva, es decir, por la mayor amenaza. Es por ejemplo el caso de la fotografía tradicional, que ha sido totalmente absorbida por la digital. Sin embargo, en otras ocasiones, el producto tradicional no desaparece del todo, como en el transporte aéreo con las compañías de bajo coste que solo han captado una parte de los clientes de las compañías tradicionales, o la coexistencia entre telefonía fija y móvil. Son tres ejemplos ilustrativos de tres tipos de innovaciones disruptivas, de las cuales solo el primero puede asociarse a un elevado riesgo de desaparecer del mercado ya existente. En los otros dos, se trata de una amenaza menor para los operadores.
Los satélites pequeños, una amenaza limitada
¿En qué situación se encuentra la industria espacial? A partir de estas premisas, ¿cómo deberían entender los operadores históricos el desarrollo de los satélites pequeños? Según los parámetros de nuestro modelo teórico, los satélites pequeños reúnen la mayoría de características de una potencial innovación disruptiva: un menor rendimiento tecnológico con respecto a los requisitos de los principales clientes tradicionales; una mayor simplicidad; un menor coste o al contrario un coste mucho mayor en el caso de las constelaciones de satélites más pequeños; la perspectiva de introducir nuevos criterios de rendimiento como la posibilidad de diseñar, producir y lanzar un nuevo satélite en un breve espacio de tiempo o incluso las mejoras fruto del uso de constelaciones en órbita terrestre baja.
De todos modos, del análisis de la demanda de estos nuevos satélites se desprende que se dirigen esencialmente a nuevos clientes, lo cual permite descartar la hipótesis de una innovación disruptiva sobre el mercado actual, siendo los fabricantes los únicos que realmente podrían estar en riesgo. Sus compradores se dividen entre clientes institucionales de países emergentes sin medios suficientes para lanzar satélites clásicos y clientes privados de alto estándar con nuevas necesidades –constelaciones en órbita terrestre baja– a quienes los satélites clásicos no les valen.
Visto de este modo, los satélites pequeños constituyen una potencial innovación disruptiva que supone una leve amenaza para los operadores históricos. A pesar de los cambios estructurales, el riesgo para esta industria de que se sustituyan los satélites clásicos permanece relativamente bajo. Lo cual no prejuzga, en ningún caso, su éxito o fracaso en última instancia.
[su_spoiler title=»Metodología»]Estudio realizado por Victor dos Santos Paulino (TBS) y Gaël Le Hir (TBS) en el marco de la cátedra Sirius sobre una temática propuesta por los socios industriales de la cátedra. Para la parte teórica, los autores se han documentado sobre la innovación disruptiva para poder desarrollar una tabla de las características que encontramos presentes en las potenciales innovaciones disruptivas. A continuación han aplicado este modelo a la industria de los satélites teniendo en cuenta varias fuentes de información (datos públicos de los fabricantes, datos sectoriales, entrevistas con profesionales cualificados y base de datos). El estudio fue publicado en febrero de 2016 por el Journal of Innovation Economics & Management bajo el título “Industry structure and disruptive innovations: the satellite industry”.[/su_spoiler]
[su_pullquote align=»right»]Por Victor Dos Santos Paulino [/su_pullquote]
La innovación es uno de los principales temas en la gestión de empresas. Se considera que la capacidad de innovar es determinante para el éxito de las empresas. No obstante, centrándonos en la innovación espacial, podemos deducir que la prudencia en materia de innovación puede ser una gran estrategia.
Es un hecho ampliamente admitido que la rápida adopción de nuevas tecnologías mejora el rendimiento y la supervivencia de las empresas. Joseph Schumpeter ya demostró a principios del siglo XX que la innovación favorece el éxito industrial. Otros economistas, como Joel Mokyr en los años 90, siguieron sus pasos al tiempo que explicaban la inercia (la adopción lenta de nuevas tecnologías) debido a la fobia irracional de los directivos. En ese campo, la industria espacial es un ejemplo interesante a la vez que paradójico: este sector de tecnología punta se considera como un símbolo de innovación, mientras que la prudencia se considera necesaria. Se trata de una exigencia de los operadores de satélites de telecomunicaciones principalmente, para los que la fiabilidad prevalece sobre la novedad, es decir, el factor riesgo.
La incertidumbre en la industria espacial
La innovación es un fenómeno complejo, que no siempre va unido al éxito, el progreso y los beneficios. Por ejemplo, se ha demostrado que más del 60% de las innovaciones fracasan. Por lo tanto, es legítimo que muchas empresas frenen la adopción de innovaciones en determinados casos: por ejemplo, cuando estas acciones hacen que un producto ya existente quede obsoleto o inservible, o cuando los costes derivados resultan ser demasiado elevados en comparación a los beneficios esperados. ¿Explicarían tales factores la estrategia de inercia utilizada en la industria espacial?
Por su naturaleza, el uso de nueva tecnología por parte de la industria espacial constituye un riesgo: el comportamiento de un componente sobre la tierra, incluso en las condiciones específicas existentes en el espacio, no predice necesariamente su funcionamiento durante el vuelo. Puede resultar perfecto o deficiente, ¡nadie lo sabe con absoluta seguridad! Moraleja: los fabricantes de satélites tienen a centrarse en una estrategia de inercia que integre los cambios tecnológicos únicamente de manera sumamente prudente. Las innovaciones puestas en práctica han demostrado sus teorías. El coste del fracaso hace que los fabricantes y sus clientes sean, cuanto más, prudentes.
La fiabilidad, una ventaja competitiva para las telecomunicaciones espaciales
La prudencia es un rasgo peculiar del sector de las telecomunicaciones espaciales, ya que la fiabilidad de los satélites es una importante ventaja competitiva. Para alcanzar niveles de fiabilidad más altos, los fabricantes crearon un sistema organizativo y procesos perfectamente funcionales. Es por ello que el ciclo de creación-desarrollo-fabricación de satélites se organiza –y debería seguir siendo así– en un principio de etapas sucesivas: etapa 0 > análisis de la misión, etapa A > estudio de viabilidad, etapa B > definición preliminar, etapa C > definición amplia, etapa D > fabricación y ensayos, etapa E > funcionamiento, etapa F > desactivación. Si la metodología favorece una fiabilidad de alto nivel, como contrapartida se creará una fuerte inercia estructural.
Esta necesidad de fiabilidad y de estabilidad lleva a los fabricantes espaciales a utilizar tecnologías de la información y de la comunicación que tengan un impacto menor sobre su organización. Pero también los llevará, en lo que respecta a las telecomunicaciones espaciales, a no cuestionar elecciones tecnológicas que, promoviendo al mismo tiempo la fiabilidad, no permitan reducir los costes de producción. Serge Potteck, especialista en la realización de proyectos espaciales, indica que, para transmitir una señal, los ingenieros prefieren crear antenas de 60 cm de diámetro para prevenir cualquier disfuncionamiento, aunque bastaría con una antena de 55 cm que, a su vez, sería más económica.
Diferencias latentes en los diferentes segmentos del sector espacial
Sin embargo, es necesario perfeccionar este estudio teniendo en cuenta los diferentes segmentos que componen el sector espacial. Se podrían clasificar en tres categorías. El primer grupo está formado por satélites de telecomunicaciones y de cohetes (lanzadores). En este caso, el costo del fracaso podría ser muy elevado, penalizando al fabricante que realizó el satélite inoperativo, a la empresa que comercializa y explota los lanzadores y a los agentes implicados en el plan económico. Un fracaso puede retrasar varios años la comercialización de nuevos servicios de telecomunicación por satélite.
En el segundo grupo se encuentran las naves espaciales cuyo objetivo es científico o un proyecto de demostración y, como no, los cohetes utilizados para su lanzamiento. Los gobiernos y las agencias espaciales que los adquieren no están supeditados a criterios reales de rentabilidad. En este caso, las rupturas tecnológicas y los riesgos derivados forman parte del proyecto.
El último grupo se sitúa en la frontera de la industria espacial y otras industrias. Se trata, por ejemplo, de las herramientas para la explotación de las capacidades de geolocalización que ofrece la constelación de Galileo o la difusión de contenidos digitales. En este segmento, la estabilidad se impone perjudicial para nuevos mercados.
Una estrategia de inercia… a simple vista
Aunque el contexto específico del sector espacial frena su capacidad para experimentar, no impide innovar. De hecho, la estrategia de inercia es solamente aparente. En realidad, lo que definimos como “inercia” es una dinámica innovadora: la nueva tecnología se estudia de manera rigurosa antes de decidir si se utiliza o no en una nueva nave y, eventualmente, integrarla en el dispositivo. Por lo tanto, esta estrategia podría, en algunos casos, asegurar la supervivencia del mercado. ¡Considerar que es un defecto al que se debe hacer frente es, en cualquier caso, un error!
Sin duda alguna, la industria espacial innovaría muy poco si tuviese como únicos clientes a los operadores de satélites comerciales. No obstante, y contrariamente, las agencias espaciales están dispuestas a financiar las naves piloto asumiendo los riesgos financieros de los eventuales fracasos. Gracias a estas agencias, los fabricantes de los satélites comerciales validan las elecciones tecnológicas que se les proponen tras superar los ensayos.
[su_note note_color=»#f8f8f8″]Por Victor Dos Santos Paulino, en virtud de sus publicaciones “Innovación: cuando la prudencia es una buena estrategia” publicado en la revista TBSearch, n° 6, julio de 2014, y “La paradoja de una industria espacial rezagada en cuanto a su organización y al uso de las TIC” publicada en la revista Gérer et comprendre, diciembre de 2006, n° 86.. [/su_note]
[su_spoiler title=»Metodología»]El estudio de la paradoja de su estructura organizativa y su tecnología, que caracteriza la industria espacial, se basa en diversas categorías de informaciones: la literatura teórica disponible (Hannan y Freeman, 1984 ; Jeantet, Tiger, Vinck y Tichkiewitch, 1996), en los trabajos realizados por ingenieros del sector (Potteck, 1999), y en las observaciones de terreno realizadas entre 2003 y 2005 en una de las principales empresas europeas dedicadas a la fabricación de satélites y sondas espaciales.[/su_spoiler]