[su_pullquote align=»right»]Por Lambert Jerman y Evelyne Misiaszek[/su_pullquote]
Empresas de éxito como Sigfox, BricoPrivé o Hellocasa pertenecen todas al mundo de las scale-ups. Ya sean de nueva creación o estén ya establecidas, su fase de hipercrecimiento es un período muy crítico.

Hoy en día, la idea de “scale-up” incluye empresas con un volumen de negocios superior a 5 millones de euros, con un crecimiento de al menos 10 a 20% en tres años. Después de superar el estado de start-up y haber validado su modelo de negocio, la scale-up debe transformarse rápidamente en varios niveles: internacionalización, reclutamiento, nuevos negocios, así como desarrollo de nuevas colaboraciones comerciales, técnicas y financieras. Su sistema de gestión interno debe estar en continua evolución para que la empresa pueda enfrentarse a nuevos retos, mientras que el director debe asegurarse de que cualquiera de las herramientas de management que se introduzcan estén adaptadas al hipercrecimiento. Es una situación que requiere un delicado equilibrio entre las decisiones a corto plazo y la estrategia de la empresa a largo plazo

Una pérdida de proximidad y el delicado equilibro a alcanzar

Las necesidades de reclutamiento son, por definición, importantes en las empresas en hipercrecimiento, el número de empleados tiende a aumentar tan rápidamente que sin darse cuenta el director o directora se ve incapaz de supervisarlos de forma directa o de conocerlos personalmente. Esta pérdida de proximidad jerárquica se agrava por un distanciamiento geográfico aún más grande. El flujo de información puede verse amenazado dentro de la estructura, y poner en peligro la cultura de la empresa y su cohesión. El carisma del director, sus valores y su compromiso personal no son ya suficientes.

Para entender esta nueva realidad, el director de una scale-up debe adaptar y reforzar la dirección de la empresa y fortalecer su sistema de gestión interno, sin frenar su creatividad y innovación, totalmente vitales para su desarrollo.

No es fácil lograr este delicado equilibrio de manera que se mantenga la capacidad de reacción y la coordinación informal heredada de la start-up junto a procedimientos más formales y racionalmente definidos, que por su parte son necesarios para grupos más grandes, no es fácil. Aún así se pueden identificar cuatro motores para hacer el proceso de transformación de la empresa menos complejo y mantener en la medida de lo posible la cercanía necesaria para mantener su cohesión.

• La re-definición y una eficaz delegación de las responsabilidades,, dando más competencias a los empleados, en particular a aquellos con mayor potencial. Esto requiere que el director escuche a sus empleados, que confíe en ellos y que se les incluya en la toma de decisiones.
  • Posibles acciones :
    • Crear centros de responsabilidad con poderes de decisión reales.
    • Seguir las nuevas prerrogativas en su totalidad, a pesar de que exista la tentación de tomar un atajo en situaciones de emergencia.
  • La transmisión de información debe ser ágil y fiable.Para poder delegar, el director debe implementar un sistema de información fiable que pueda adaptarse de forma flexible a las necesidades de los responsables de la toma de decisiones en la empresa.
    • Acciones posibles:
      • Comunicar periódicamente informes resumidos e indicadores clave que describan las acciones estratégicas de la empresa, con la intención de «objetivar» la actividad y, con el tiempo, anticipar y facilitar la toma de decisiones.
    • Una combinación de controles formales e informales. Junto con el establecimiento de indicadores, el director podría crear oportunidades para el intercambio regular de ideas con sus equipos a fin de fomentar una mejor circulación de la información hacia arriba y hacia abajo.
      • Acciones posibles :
        • Organizar reuniones periódicas en las que se puedan intercambiar ideas técnicas, así como encuentros informales y ocasionales para fomentar la participación del equipo.
      • Mantener el espíritu emprendedor. La puesta en marcha de un sistema de gestión interno más estructurado no debería frenar la innovación y la creatividad dentro de la empresa. Es responsabilidad del director o directora el mantener el espíritu y los valores de su empresa pasando tiempo regularmente con los equipos para compartir su visión, sin amenazar su tan necesaria autonomía.
        • Acciones:
          • · Comunicar regularmente los objetivos y valores de la empresa, la visión estratégica del director o directora, los asuntos del día a día y las cuestiones más estratégicas dirigidas al éxito del hipercrecimiento.

Para hacer frente a los dos mayores riesgos asociados con la gestión interna del hipercrecimiento – un entorno empresarial más complejo y la pérdida de proximidad con sus equipos, el director de una scale-up debe permitir a la empresa encontrar un equilibrio entre el sistema de gestión interno, caracterizado por ser muy informal en las start-ups, y el control más formal de los grandes grupos.

Artículo elaborado en el marco del partenariado «Scale UP – Gérer l’hypercroissance»

[su_pullquote align=»right»]Por Ingrid Molderez y Kim Ceulemans [/su_pullquote]
¿Lograrán nuestros futuros administradores de empresa resolver los retos de sostenibilidad? ¿Puede el arte contribuir a adquirir competencias de sostenibilidad en la formación empresarial? Nuestro estudio investigó el poder que el arte tiene en fomentar el pensamiento sistémico, una de las competencias clave de la sostenibilidad, y en ayudar a los estudiantes de administración de empresas a pensar de forma más creativa sobre las opiniones divergentes que existen sobre la sostenibilidad.

Treinta años después de que la Comisión Brundtland popularizara el concepto de desarrollo sostenible, este tema se ha vuelto más urgente que nunca. Retos globales como el cambio climático, la pérdida de biodiversidad, la pobreza y la migración son omnipresentes y afectan a todas las personas, independientemente del lugar y del tiempo. No existen soluciones fáciles o inmediatas, pero la educación juega un rol fundamental en sensibilizar sobre sostenibilidad y en cómo responder a estos retos.

Paul Shrivastava, un influente académico de la gestión de empresas y la sostenibilidad, defiende que la educación para la sostenibilidad requiere más que simplemente la comprensión cognitiva. Son necesarios métodos de enseñanza alternativos que incorporen una implicación física y emocional. No obstante, los métodos pedagógicos que combinan “cabeza, corazón y mano” son poco comunes en los estudios de gestión empresarial. Los estudiantes de gestión empresarial están acostumbrados a estudiar temas con un impacto inmediato en el conocimiento y en las capacidades que necesitarán en el contexto empresarial. Las pedagogías con un enfoque más espiritual o creativo son inexistentes. Sin embargo, este es el foco de nuestra investigación. Usamos el arte como pedagogía para enriquecer a la persona íntegramente, para fomentar el pensamiento crítico y creativo en relación a la sostenibilidad y exploramos cómo los estudiantes reaccionan ante esto.

El concepto de sostenibilidad hace aflorar de nuevo la importancia de las conexiones entre los seres humanos y la naturaleza. Los límites que se han creado a modo de fuerzas divisorias entre humanos y su entorno tiene que ser percibidos de nuevo como fuerzas de unión, para vernos otra vez funcionando en harmonía. El cambio hacia la sostenibilidad genera emociones intensas y al mismo tiempo, estas emociones intensas son necesarias para generar el cambio hacia la sostenibilidad. El arte genera y estimula las emociones, provoca nuestra crítica y desafía nuestra comodidad. En relación al pensamiento sistémico y la sostenibilidad, el arte puede ayudar a centrarnos de nuevo en las conexiones e interdependencias de nuestros sistemas.

En nuestro estudio, mostramos cuadros a estudiantes de gestión de empresas durante el curso de responsabilidad social corporativa a nivel máster. No nos centramos específicamente en artistas que usan su arte para criticar el impacto negativo que los humanos tienen sobre el medio ambiente. Optamos por pintores que no son conocidos por su compromiso con el ecologismo, pero cuyo arte nos hace reflexionar sobre el rol que el ser humano tiene en la sociedad. El cuadro de René Magritte Les Jours Gigantesques fue una fuente de inspiración y reflexión para ayudarles a pensar y dialogar sobre los límites como fuerzas de conexión y desconexión en el contexto de la sostenibilidad.

Después de la clase, hicimos una encuesta a los estudiantes que participaron con el fin de estudiar su receptividad hacia el arte en un curso de gestión de empresas. Exploramos si consideraban que el arte era relevante, o no, para estudiar tres aspectos de pensamiento sistémico, es decir, la relación sistema/medio ambiente, pensar en patrones y relaciones y entender las interacciones entre el sistema y el medio ambiente. Para cada uno de estos aspectos, la mayoría de los estudiantes encuestados estaban de acuerdo en que el arte puede ser muy relevante para tratar estos temas. Los estudiantes recalcaron que el uso del arte era útil para mostrar diferentes puntos de vista, que facilitaba la comprensión del tópico desde otra perspectiva, y que les ayudaba a ver la importancia de las conexiones dentro de la sostenibilidad.

En este estudio la mayoría de los estudiantes eran receptivos a usar el arte porque les abría los ojos y les hacia pensar de forma diferente sobre la sostenibilidad. Aun así, algunos estudiantes eran también muy críticos, porque tenían una idea fija sobre el arte, es decir, consideraban que era solo relevante para una exposición sobre sostenibilidad y no de un modo abstracto para entender o dialogar sobre ese tema. Consideraban que mostrar fotos sobre lo que está pasando realmente en el mundo sería más efectivo. Sin embargo, cabe destacar que el arte no se puede usar de forma funcional, ya que eso va en contra de los conceptos fundamentales de lo que conforma el arte. Así pues, no estábamos buscando una relación causal entre usar arte y aprender de forma efectiva sobre sostenibilidad, si no que teníamos la intención de explorar las maneras de conectar “la cabeza, las manos y el corazón” en la formación empresarial.

¿Qué podemos aprender de esta investigación?

Mientras que la formación empresarial es conocida por su enfoque funcionalista, deberíamos recordar que los estudiantes de gestión empresarial pueden ser receptivos a métodos alternativos de aprendizaje. El uso de los cuadros puede ser un método relevante para explicar temas de sostenibilidad, fomentar el pensamiento crítico y adoptar un planteamiento holístico al activar la creatividad de los estudiantes. El arte puede ayudarles a pensar de forma crítica sobre los conceptos de sostenibilidad abordados en clase, y mostrarles que hay espacio para diferentes enfoques e interpretaciones de tan complejos conceptos.

La enseñanza superior tiene un rol muy importante a jugar en la sensibilización de los estudiantes hacia el desarrollo sostenible, y en ayudarles a desarrollar competencias para abordar temas de sostenibilidad. El arte y los artistas poseen un don para hacer que las personas piensen de forma crítica, para que traspasen los límites, para despertar emociones que son importantes si queremos cambiar nuestro punto de vista sobre un tema (como la sostenibilidad). La enseñanza superior debería plantearse dejar de limitar el arte a estudiantes de disciplinas relacionadas con este campo y sobrepasar las tan estrictas barreras que existen entre disciplinas. El arte puede ser inspirador para cada disciplina y tiene cabida en todos los programas de estudio, incluyendo las disciplinas percibidas como menos receptivas, como la administración de empresas, ingeniería o derecho entre muchas otras.

[su_spoiler title=»Metodología»]Este articulo fue originalement publicado en «Economists Talk Art», basado en: Molderez, I. & Ceulemans, K. (2018). The power of art to foster systems thinking, one of the key competencies of education for sustainable development. Journal of Cleaner Production, 186, 758-770. [/su_spoiler]

[su_pullquote align=»right»]Por Amadou LÔ [/su_pullquote]
¿Orden o desorden? ¿Estabilidad o flexibilidad? ¿Control o ‘laissez faire’? Durante mucho tiempo las cuestiones relacionadas con la gestión de la acción colectiva a largo plazo ha sido representada en una lógica binaria en la que la elección se enmarcaba dentro del ámbito de la exclusividad. Hoy más que nunca, el desarrollo de estrategias competitivas implica una lógica adaptada a las dinámicas económicas cuyas tendencias aparecen contradictorias a primera vista. Al mismo tiempo, la evolución de prácticas y espacios de colaboración están jugando un rol importante en la transformación de nuestra manera de trabajar. El Fab Lab de empresa es una muestra de esto, y es por este motivo que es interesante analizarla.

¿Qué es un Fab Lab de empresa?
Recientemente, ha nacido un nuevo espacio de trabajo de colaboración dedicado a la exploración: el Fab Lab. El “Fabrication Laboratory” – comúnmente abreviado como Fab Lab- es un taller dedicado a la innovación y al prototipado rápido. Es un espacio en el que la gente puede ir y venir libremente, intercambiar ideas en un contexto informal. El Fab Lab fue desarrollado en el Massachusetts Institute of Technology (MIT) por el profesor Neil Gershenfeld en los años 2000. Es un lugar abierto a todas las personas, con equipamiento que va desde lo sencillo – como un soldador – a muy sofisticado – como impresoras 3D o una cortadora láser. Actividades creativas y de prototipado emergen a través de las interacciones de una comunidad activa formada por individuos con una amplia gama de habilidades. Todo esto ocurre sin jerarquías ni sin que se den ordenes.

Originalmente, los Fab Labs eran áreas abiertas, instalaciones libres y independientes situados en entornos comunitarios, ya fueran educacionales o abiertos al público. Hasta ahora, este tipo de instalaciones existían solo en este formato. Ahora, sin embargo, grandes empresas se están interesando por el concepto y quieren ponerlo en práctica en sus propias organizaciones con el fin de estimular la innovación. Al abrir sus actividades de exploración a los miembros de los equipos de producción, el Fab Lab de empresa plantea un reto interesante: cómo conciliar las actividades de producción de los empleados y las actividades de exploración. Trabajamos con el equipo de dirección de innovación del fabricante de automóviles Renault, que ha sido pionero de estos procesos desde 2011.

El Fab Lab de empresa, una oportunidad para que los empleados exploren
El Grupo Renault cuenta con un Fab Lab interno que es el que lleva la fase inicial del proceso de innovación, que es transversal a la organización matriz de Renault. Este proceso se define como un proceso regulatorio para todos los “ proyectos de vehículos”, usando señalización precisa y una distinción formal en la distribución de las funciones. Sin embargo, las personas que forman parte de las unidades de este proceso dedicado a la producción de actividades, se han quejado del poco acceso a las actividades de exploración.

Por lo tanto, el Fab Lab fue desarrollado dentro de Renault con el objetivo de ofrecer nuevas oportunidades a los empleados para involucrarse en actividades de exploración junto a sus actividades cotidianas. A través de su ubicación, sus estatutos, sus actividades y sus máquinas y herramientas digitalmente operadas, el Fab Lab de empresa aspira a ser un espacio codificado que es además inclusivo y permisivo. Se concibió para ser directamente accesible para los empleados, para que así puedan llevar a cabo actividades de exploración de forma individual junto a sus actividades de producción, es decir, desarrollar su propia capacidad ambidextra.

Prácticas que promueven la capacidad ambidextra de los empleados dentro del Fab Lab de empresa
Hemos propuesto cuatro prácticas principales que caracterizan el Fab Lab y que explican el surgimiento de esta dinámica: improvisación, diseño innovador, hazlo tú mismo y prototipado rápido.
Tabla – práctica que promueve la capacidad ambidextra de los empleados dentro del Fab Lab de empresa

Prácticas dentro del Fab Lab	Promocionando la capacidad ambidextra de los empleados	Comentarios de los empleados
Improvisación	Adoptar un proceso heurístico y ofrecer a los empleados la posibilidad de adaptar sus proyectos en cualquier momento.	«Ah, pero no teníamos una maqueta… Te aseguro que entré convencido de que había que hacerlo, pero dimos nuestros primeros pasos con entusiasmo».
Diseño innovador	Ofrecer a los empleados apoyo metodológico en sus actividades creativas e innovadoras	«Necesitamos gente que tenga tiempo para ayudarnos a profundizar en esto, y ahí es donde puedo ver que es muy complementario. Estamos más en el lado operativo, por lo que hay cosas que podríamos pasar por alto, con los métodos de Fab Lab, podemos tener una perspectiva más amplia y profunda, y por eso tenemos ideas diferentes de las que normalmente tendríamos».
Hazlo tu mismo	Al manipular y reorganizar lo que hay disponible, los individuos aprenden a hacer frente a la falta de recursos y a superar los obstáculos conceptuales «haciendo».	«Las personas que intentan explicar las cosas con diapositivas cuando ni siquiera han tocado los productos de los que hablan se están engañando a sí mismas! Necesitas palpar las cosas, verlas, ponerlas en uso. Y el Fab Lab nos ayuda con eso, a hacer pequeños modelos muy rápidamente, a crear pequeños procesos muy rápidamente y a convertir nuestras ideas en realidad».
Prototipado rápido	A través de actividades que dan vida a las ideas y aceleran el desarrollo de proyectos innovadores	«Y lo que también sucedió aquí es que tenemos un concepto que es un poco complicado y que no podemos llegar a madurar, y fue entonces cuando Eric fue a ver a alguien al Fab Lab, y crearon un escenario y un modelo con la impresora 3D que mostraba exactamente lo que queríamos hacer».

Nuestros resultados muestran que el Fab Lab de empresa constituye un espacio que propicia la exploración y que apoya a los empleados que desean llevar a cabo proyectos innovadores en paralelo a sus tareas habituales. Es un espacio que favorece la interacción social, abierto a todos y a todas las profesiones, dando a los empleados la oportunidad de organizar su tiempo como prefieran, entre sus tareas habituales y sus proyectos de exploración. A través de esta estructura, los empleados se benefician del apoyo que se les presta en sus actividades de exploración, en la forma de las prácticas que hemos destacado: hazlo tú mismo, improvisación, prototipado y diseño innovador. El Fab Lab actúa como apoyo adicional junto al trabajo ordinario, rectificando de este modo la falta de actividades de exploración para los empleados. Constituye así una infraestructura para el desarrollo de la capacidad ambidextra de los empleados.

Conclusión

El Fab Lab interno ofrece a las empresas la oportunidad de usar la revolución digital para abordar y adaptarse al siempre cambiante entorno de los mercados y las prácticas innovadoras. Ofreciendo a los empleados en unidades de producción la oportunidad de llevar a cabo actividades de exploración, hemos visto que el Fab Lab interno tiene el rol de una herramienta muy útil y un apoyo para la emergente capacidad ambidextra de los empleados. Toma la forma de un espacio seguro para las actividades de exploración y ofrece a los empleados la oportunidad de gestionar su propio trabajo, entre producción y exploración, y por lo tanto de convertirse en ambidextros. Vimos que cuando a los empleados en roles de producción se les ofrece la oportunidad de llevar a cabo actividades de exploración, el Fab Lab interno es una herramienta útil y un apoyo a la emergencia de la capacidad ambidextra de los empleados.

[su_spoiler title=»Metodología»]Tabla 1 resume nuestra metodología de recopilación y el análisis de nuestra investigación
Síntesis del marco metodológico de nuestra investigación

DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN

Nuestra investigación fue cualitativa. Dado que el estudio de caso es el enfoque metodológico preferido para explorar y entender fenómenos complejos, llevamos a cabo un único caso de estudio ilustrativo como parte de esta investigación explorativa y descriptiva. Frente a la inherente complejidad del sujeto de nuestra investigación y como consecuencia de la dificultad de extraer conclusiones firmes, optamos por un proceso de razonamiento abductivo.

Recolección de datos y método de procesamiento

Empezamos a trabajar con Renault en septiembre 2013 y paramos de recolectar datos en junio de 2014, un período de 10 meses. Sin embargo, nuestra colaboración sigue en curso. Todo el mundo estaba informado de nuestras actividades de investigación, así que optamos por el modelo de observador-participante porque el objetivo era entender los procesos de innovación de Renault en tres niveles: la versión oficial, la versión del empleado, y nuestras propias observaciones. Así, nuestro trabajo empírico está basado en entrevistas semi-dirigidas realizadas con diferentes miembros de la empresa (managers, miembros del Fab Lab, especialistas y no especialistas de la innovación). Durante los 43 días en la empresa, realizamos 42 entrevistas de una duración media de 1 hora y 26 minutos, todas grabadas y transcritas en su totalidad. También llevamos un diario en el que anotábamos el contexto de nuestras observaciones durante las sesiones de creatividad y reuniones que atendíamos. Por último, tuvimos acceso a una serie de documentos internos que nos permitieron comprender la forma en que el negocio se organiza. De esta manera, nuestra recopilación de datos se adhiere al principio de la triangulación de datos y, por lo tanto, es válida como marco de investigación.

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[su_pullquote align=»right»]Por Lambert JERMAN y Alaric BOURGOIN [/su_pullquote]
En una época en la que muchas profesiones se están cuestionando qué sentido tienen, divididos entre restricciones económicas y una automatización inminente de parte de sus actividades, un auditor para las grandes empresas de las Big Four ha ofrecido un visión muy útil de lo que hace que el trabajo tenga sentido para los profesionales de los servicios hoy en día.

De la valía del experto a las dificultades sobre el terreno

En el terreno, los auditores se enfrentan a una serie de dificultades que contribuyen a matizar la visión idealizada del profesional de los números. En la práctica, la auditoria requiere que el profesional resista y a veces transgreda las reglas de la empresa, mientras se ajusta continuamente a las limitaciones de sus misiones de acuerdo con su propia lógica subjetiva. Los clientes refractarios con agendas apretadas o documentos de contabilidad caóticos llevan a los auditores a lidiar con una sensación de ansiedad permanente sobre su habilidad de cumplir con sus cometidos. El miedo a causar daños es omnipresente ya que un error sin detectar en un informe financiero puede acarrear serias consecuencias legales y económicas. Todas estas facetas del trabajo de un auditor sugieren que la construcción de su identidad no siempre conlleva un sentido de valía, seguridad y armonía interna. Está también conectado con la intensa relación entre un individuo y sus debilidades, cuando el ejercicio de su actividad profesional le hace enfrentarse a los límites de sus conocimientos, sus fracasos, sus errores.

Este es el motivo por el que intentamos entender las prácticas y los discursos que el auditor usa para construir la imagen de “buen” profesional. ¿Cómo determinan las dificultades en el terrenos la habilidad del auditor para estar a la altura de sus propias expectativas como profesional? Para responder a esta pregunta, llevamos a cabo un estudio etnográfico durante seis meses en una gran auditoría internacional.

Identidad negativa: construyendo una identidad de “buen” profesional a través de experimentar, confesar y gestionar las propias debilidades.

Nuestros resultados muestran que la construcción de la identidad profesional ocurre en condiciones de estrés, cuando un individuo es conducido a examinarse de forma objetiva con la esperanza de ser el ejemplo de una imagen profesional idealizada en público. Nuestro estudio del auditor nos permitió identificar el concepto de “identidad negativa” que es el centro de nuestro argumento. La identidad negativa se equipara a las prácticas y discursos a través de los que el auditor se constituye como ¨buen profesional” en relación intensa y continua con sus debilidades. Específicamente, estas prácticas y discursos giran entorno a (1) experimentar, (2) confesar (3) gestionar las debilidades del propio auditor.

Al experimentar sus debilidades, el auditor lleva a cabo una investigación práctica que le permite tomar conciencia de la distancia que existe entre su imagen como profesional y la realidad sobre el terreno. Situaciones ambiguas, contenido dudoso, la constante presión del error y de los clientes, significa que no puede contar únicamente con las normas de la empresa para regular su comportamiento. Esta toma de conciencia conlleva ansiedad y le fuerza a cuestionarse sus partes más vulnerables, a tomar riesgos, a ponerse en una “posición más baja” en respuesta a las exigencias y limitaciones de los clientes. Esta actitud hace eco de las observaciones hechas en otras profesiones de servicios como la consultoría , donde los profesionales tiene que enfrentarse a la ansiedad ligada a la proliferación de los contratos a corto-término, nuevos ambientes y contacto con clientes exigentes.

Al confesar sus debilidades, el auditor establece una conexión entre su vulnerable posición personal y la imagen más gratificante del profesional de los números. Esta práctica mantiene la tensión entre la percepción negativa del individuo y el discurso elogioso llevado a cabo por la empresa. La confesión está vinculada, en un primer momento, a un ejercicio de humildad, en el que el auditor se enfrenta a si mismo de nuevo en un esfuerzo reflexivo. Debe aprender a “evaluarse mal”, es decir, a externalizar y a verbalizar sus debilidades de manera voluntaria en los sistemas de evaluación de la empresa. Estos sistemas fomentan así la definición de “ejes de progreso” que operan una inversión fundamental. La inclusión detallada de los puntos débiles del individuo lleva a la estabilización de un perfil profesional remunerado por lo que realmente bale. De todas maneras, esta transformación no se logra nunca realmente porque la confesión sanciona la imperfección en el centro del profesionalismo.

Finalmente, al gestionar sus debilidades, el auditor racionaliza las cuestiones clave del negocio y descubre apoyo interpersonal y oficial lo cual le permite enfrentarse a las dificultades en el terreno. Dado que la inversión hecha por la confesión es en gran medida retórica y confinada dentro de los muros de la empresa, no es suficiente para capacitar al individuo para enfrentarse a sus debilidades de una manera sostenible. La visión global de las misiones y los problemas de los clientes, la solidaridad del equipo y las preocupaciones oficiales les permite hacer de la necesidad una virtud y asimilar las limitaciones y la imprecisión del trabajo, a nivel tanto intelectual como práctico. El auditor, caracterizado por la duda debido a los retos en el terreno, se reposiciona así dentro de la prestigiosa identidad social del profesional de los números, creando en el individuo un equilibrio temporal que será para siempre creado y recreado entre estos dos polos.

El “buen” profesional , el Sísifo de la imperfección

Al tomar en serio las debilidades del auditor y los desafíos sobre el terreno, la «identidad negativa» reintroduce la identidad bien delineada y de alto estatus del experto que hace un juicio final sobre la exactitud de las cuentas. Podemos discernir un auditor vulnerable, tan invasivo con el mismo com lo es con su cliente. Ante la ambigüedad de las situaciones en las que tiene que intervenir, el auditor alimenta su profesionalismo con su habilidad de dudar de si mismo y con una visión ansiosa de su habilidad de llevar sus misiones a buen puerto. Un verdadero Sísifo de la imperfección, se presenta como un individuo en tensión entre una experiencia a veces dolorosa de la profesión y la imagen positiva que dan las empresas.

Nuestras observaciones demuestran como la construcción de la identidad también ocurre en y a través de los desafíos, poniendo al individuo en una posición introspectiva, manteniendo una duda constante sobre su propio valor. Más allá de la amenaza de las circunstancias económicas o de la automatización de las operaciones de verificación, nuestro estudio sugiere que el auditor le debe su éxito como profesional al carácter flexible de una práctica alimentada por el cuestionamiento constructivo de su propio valor.

[su_spoiler title=»Metodología»]El primer autor trabajó como auditor y registró sus observaciones (en su empresa y cuando estaba en una misión) en un diario de trabajo. Este método etnográfico permitió a los investigadores acercarse a los problemas en el terreno y adquirir conocimientos internos de los fenómenos observados. Este método es pertinente en el análisis en la construcción de la identidad, que se experimenta de forma personal por los individuos y es por lo tanto difícil de verbalizar durante las entrevistas. El rol del segundo autor fue crucial para controlar la parcialidad de la inmersión y encontrar un equilibrio adecuado entre distancia profesional y la implicación personal que es indispensable en la investigación etnográfica. Referencia para el artículo completo: JERMAN, L., & BOURGOIN, A. (2018). L’identité négative de l’auditeur. Comptabilité – Contrôle – Audit, 24 (1), 113-142. doi:10.3917/cca.241.0113.[/su_spoiler]

[su_pullquote align=»right»]Por  Yuliya SNIHUR[/su_pullquote]
Para establecer un modelo de negocio innovador, las start-ups disruptivas usan una estrategia que se apoya en dos procesos complementarios: la construcción de un discurso que capture a clientes y socios en el nuevo ecosistema, conocido también como enmarcar, y la continua adaptación de su modelo de negocio para responder a las necesidades de los clientes. Esto será ilustrado por el caso de Salesforce versus Siebel en la industria de software de principios de la década de 2000.

Los casos de innovaciones disruptivas de éxito, en las que una start-up logra transformar radicalmente el funcionamiento de una industria, continúan siendo una excepción. De las más conocidas están Amazon con la distribución y venta de libros o Netflix que revolucionó la industria de distribución de películas en Estados Unidos. Esto ha dado lugar a la creación de un nuevo modelo de negocio que desplaza el centro de gravedad del ecosistema industrial del líder histórico hacia la start-up y termina creando un nuevo ecosistema en torno a la start-up. La innovación en los modelos de negocio se caracteriza por la introducción de nuevas fuentes de creación de valor, la llegada de nuevos clientes y socios y la implementación de un nuevo tipo de organización, que rivaliza con el modelo de negocio del líder histórico y lo sustituye gradualmente.

Revelar las intenciones desde el principio

Hasta ahora, los estudios de innovación disruptiva han mostrado más interés por la reacción de las empresas ya existentes que por la manera en que las start-ups lograron establecer sus modelos de negocio. De ahí la importancia de entender los procesos puestos en marcha por el disruptor, que empieza con pocos recursos con los que atraer clientes, socios, los medios y analistas, y acaba tomando la delantera sobre un una empresa más establecida y un competidor mucho más poderoso y en algunos casos, lo haciéndolo desaparecer.

Este es el proceso al cual llamamos la estrategia del disruptor, cuyo objetivo es reducir la incertidumbre para captar a los consumidores y socios como actores en la creación de un nuevo ecosistema: desde el principio, para llamar su atención y apoyo, la start-up muestra sus intenciones y ambiciones a través de un marco, por ejemplo, la construcción de un discurso efectivo y una presentación eficiente. Paralelamente, debe adaptar su modelo de negocio y su producto para lograr la mejor oferta posible para sus clientes y socios. La combinación de estas dos acciones crea un círculo virtuoso y pone al líder histórico frente a una disyuntiva: tomar represalias contra el riesgo de legitimizar el nuevo modelo de negocio o no hacer nada, con el riesgo de quedar relegado.

Salesforce y la aparición de la nube

El estudio de la aparición de Salesforce entre 1999 y 2006 contra el líder Siebel en el software de gestión de relaciones con los clientes (CRM) ilustra el concepto de estrategia disruptiva. Originalmente, los editores de software (Siebel, SAP) vendieron a sus clientes software CRM así como productos caros asociados con sus servicios de mantenimiento y consultoría. La innovación de Salesforce consistió en crear un modelo de negocio mucho más barato basado en la nube informática, con servicios SaaS disponibles únicamente mediante suscripción. Al principio, este producto estaba destinado a los consumidores que no eran parte del ecosistema Siebel.

Incluso antes de su lanzamiento, Salesforce estaba ya abordando el ecosistema con un discurso que ponía énfasis en su particular afinidad con la revolución de “no software”, y luego su liderazgo, a través de notas de prensa, entrevistas y acciones espectaculares. Este marco tuvo efecto en las start-ups y las medianas y pequeñas empresas, sin grandes recursos para invertir en un sistema fuerte; en los socios interesados en el nuevo ecosistema; y en los medios y los analistas que difundieron y amplificaron el discurso de Salesforce y tomaron una posición más crítica en relación a Siebel. Al mismo tiempo, a medida que nuevos consumidores empezaban a estar interesados en el producto, Salesforce lo iba mejorando de forma continua para alcanzar los estándares que la mayoría de clientes esperaban. Combinando estos dos procesos de enmarcación y adaptando el modelo de negocio, en dos o tres años la start-up había empezado a atraer a clientes y socios de Siebel.

Frente a la ofensiva de Salesforce, Siebel inicialmente no reaccionó. La compañía mantuvo su antiguo modelo sin tener en cuenta las nuevas necesidades creadas por el competidor, al cual no percibía todavía como tal. Solo se lanzó a la nube en 2003, tres años más tarde. Se crea así un círculo vicioso, simétrico con el círculo virtuoso de Salesforce: respuestas insuficientes, crecientes críticas en los medios y de parte de los analistas, partida masiva de clientes y socios hacia el nuevo ecosistema. Finalmente en 2006, Salesforce se convirtió en el proveedor líder de servicios CRM, mientras que Siebel fue comprado por Oracle.

Una situación difícil de predecir

El caso Salesforce-Siebel ejemplifica el establecimiento de un nuevo modelo de negocios. Destaca la importancia de estos dos procesos complementarios de enmcarcación y adaptación en la estrategia del disruptor. Este es, por supuesto, un caso particular, pero comparte elementos con otros casos de disrupciones de éxito como Amazon y Netflix. Para las empresas, hay unas cuantas lecciones que aprender de estos resultados. Para los disruptores, se trata de la importancia de tirar de ambas palancas simultáneamente, dado que la ventana de tiempo es limitada. Esto significa que tienen que encontrar una manera de mostrarse de forma clara, pero sin ser demasiado precisos, para no limitar su posibilidad de adaptación. En su enmarcación, Salesforce se presentó como el líder, declarando que ofrecía un producto de mejor valor y que su servicio era más barato, pero sin entrar en los puntos clave de su nuevo modelo de negocio.

Para el líder, es difícil saber cómo reaccionar. Siebel tenía razones lógicas para no responder a Salesforce en un sector del mercado en el que, al menos al principio, no tenía ningún interés. Es complicado predecir si una start-up tendrá éxito siendo disruptiva o no. El problema es que Salesforce obtuvo una ventaja competitiva aprendiendo más rápido que Siebel. Siebel no se hizo las preguntas correctas durante varios años, y las necesidades de los clientes start-up de Salesforce se adelantaron a las necesidades de sus propios clientes. Cuando la compañía finalmente tomó medidas, su nube no funcionaba tan bien como la de Salesforce, a pesar de tener presupuesto para R&D y más recursos humanos.

Para evitar esto, las empresas existentes deben desarrollar una visión estratégica, una comprensión de lo que ocurre en su entorno, con la intención de intentar aprender más rápidamente que las start-ups y estar atentas al mercado del mañana. Pero es muy difícil para una empresa decir que en 10 años sus clientes querrán productos completamente diferentes de los que ofrecen hoy en día.

[su_spoiler title=»Metodología»]Este artículo es una síntesis de la publicación “An Ecosystem-Level Process Model of Business Model Disruption: The Disruptor’s Gambit”, publicado en Journal of Management Studies. Presenta los resultados de un estudio longitudinal llevado a cabo por Yuliya Snihur (Toulouse Business School), Llewellyn D.W. Thomas (Imperial College London, Universitat Ramon Llull) y Robert A. Burgelman (Stanford School of Graduate Business), del estudio de caso de Salesforce y Siebel, combinando el enfoque teórico y el análisis de una base documental de datos históricos. [/su_spoiler]

[su_pullquote align=»right»]Por Michaël Laviolette[/su_pullquote]

Los ejemplos de emprendedores y sus historias de éxito figuran a menudo en los medios de comunicación. Frecuentemente se les presenta como personajes heroicos cuyas proezas tienen casi siempre resultados favorables y rara vez desfavorables.

Así pues, se toman a estos emprendedores como referentes ejemplares, de acuerdo con el concepto desarrollado por Albert Bandura, psicólogo social y experto en la teoría del aprendizaje social.

En el emprendimiento, el impacto de los referentes es importante porque ofrecen ejemplos que influencian tanto el potencial como la intención de emprender. Muchos empresarios contemporáneos dicen que dieron sus primeros pasos en el ámbito del emprendimiento después de observar o ser influenciados por un referente. A menudo es alguien de su círculo (amigo, pariente, etc.). Estos son los referentes reales. Pero, ¿qué ocurre con los referentes simbólicos? Con esto nos referimos a personas que nunca hemos conocido, pero con cuyas historias nos identificamos. Para los estudiantes puede ser el testimonio de Mark Zuckerberg, un graduado en Harvard que vieron en el periódico o un antiguo estudiante del ‘grande école’ convertido a empresario que ven en una conferencia. ¿Cómo afectan estos referentes simbólicos a nuestros estudiantes en su intención de dedicarse al emprendimiento, dependiendo de si las historias son de éxito o fracaso? ¿Qué impacto tienen en relación a ciertas características (sexo, experiencia previa, etc.) de las personas expuestas a sus historias?

Analizaremos estas cuestiones en el contexto educativo porque los profesores usan muchos de estos referentes como testimonios, citas o casos de estudio. En un momento en el que aprender a través de la experiencia está a la orden del día en las escuelas de negocios, estos referentes se usan como recomendaciones para mostrar el camino a seguir, o no seguir, cuando uno decide emprender. ¿Son eficaces estas tácticas persuasivas empleadas por los profesores? ¿Cuál es el impacto en la eficiencia de los estudiantes y en su intención de emprender? En otras palabras, vamos a centrarnos en los que miran al referente, más que investigar al referente en si.

Se llevaron a cabo una serie de experimentos con 276 estudiantes en una escuela de negocios francesa. Algunos estudiantes habían estado expuestos anteriormente a historias de éxito o de fracaso de antiguos alumnos convertidos en empresarios. Además, otros grupo escucharon las historias junto con mensajes positivos de sus tutores. De acuerdo con la literatura, pusimos a prueba varias hipótesis principales y secundarias de esta cadena causal que empieza con la actitud de los estudiantes hacia los mensajes de los referentes y termina con su intención de emprender.

Nuestros resultados fueron publicados en tres artículos en el Journal of Entrepreneurial Behaviour and Research, en Revue Internationale PME y en Journal of Enterprising Culture.

El primer artículo muestra que los referentes empresariales simbólicos, ya fueran de éxito o fracaso, tenían un impacto importante en las intenciones de los estudiantes de emprender. Cuanto más positiva es la actitud de los estudiantes en relación al mensaje, más les afectaba o conmovían estas historias. Este “despertar emocional” refuerza su percepción de su capacidad para ser emprendedores (auto-eficacia emprendedora) y, en definitiva, su intención de emprender. Podemos así validar la hipótesis central sobre el impacto de estos referentes simbólicos. Los mensajes positivos aumentan la intención de emprender, mientras que los negativos la reducen.

Sin embargo, estos efectos cambian dependiendo del sexo de la persona que recibe el mensaje. La influencia de los referentes de éxito es mayor en los hombre que en las mujeres. Las mujeres por contrario están más influenciadas por los referentes negativos. El motivo de esta diferencia se encuentra en las normas sociales que presentan el emprendimiento como una actividad mayoritariamente masculina. De hecho, los hombres se identifican más fácilmente con referentes de éxito. Esta comparación positiva y ascendente es más fácil para ellos. Las mujeres por el contrario tienen más dificultad identificándose con mujeres emprendedoras y les afecta más las historias de fracaso. Las comparaciones negativas y descendientes las procesan más facilmente.

El hecho de que el impacto de los mensajes varíe en relación al receptor nos lleva a contemplar dos tácticas de comunicación persuasiva en clase. Es tan importante exponer a los estudiantes a historias de éxito como de fracaso para evitar así una idealización del emprendimiento. Es también importante dar más énfasis a los referentes positivos a la expensa de los negativos. A efectos de realismo, los referentes negativos no se deben prohibir pero el profesor debería jugar un rol moderador para asegurarse que los models de fracaso no sean demasiado desalentadores.

El segundo artículo se centra más en el rol alentador del profesor cuando los estudiantes reciben estos testimonios de éxito o fracaso. Además de los mensajes de los emprendedores, los estudiantes fueron expuestos a un segundo mensaje de ánimo del profesor, reformulando los mensajes para así reforzar su efecto.

Pensamos que esta táctica persuasiva fortalecería el impacto del mensaje inicial si era positivo y lo debilitaría si era negativo. Sin embargo, los resultados muestran que los ánimos desincentivan en lugar de incentivar cuando su contenido es idéntico, independientemente de si los receptores son hombres o mujeres. Un análisis más preciso de los resultados muestra, no obstante, diferencias interesantes según el sexo de los estudiantes que recibían el mensaje.

Aunque no se puede descartar un efecto de distracción con el segundo mensaje, la principal explicación reside en la teoría de la reactancia de Brehm. Cuando a un estudiante se le expone a un mensaje de un individuo con quien se identifica (un antiguo estudiante), ese estudiante es libre de atribuirle el valor que considere. Por el contrario, cuando un profesor interviene para intentar convencer o persuadir reduce su libertad de interpretación. De hecho, los estudiantes pueden restablecer su autonomía resistiéndose a los comentarios del profesor.

No obstante, la reactancia es más fuerte en los hombres que en las mujeres. La diferencia se puede también explicar por las normas sociales que presentan el emprendimiento como una actividad fundamentalmente masculina. Motivados por estas normas, los hombres tienden a expresar una opinión contraria a la del profesor para mostrar su libre voluntad aunque realmente piensen lo mismo. Para las mujeres, se busca el apoyo del profesor para confirmar su opinión y ganar aprobación social. De hecho, nuestra investigación muestra que los mensajes de ánimo del profesor son más beneficiosos cuando las estudiantes son expuestas a referentes a femeninas.

Nuestros artículos también muestran que para entender el impacto de los referentes, las características de los receptores (el sexo en este caso), son importantes. Así, nuestro tercer artículo se centra en el efecto moderador de las características de los receptores, sobretodo la autoestima, el locus del control y experiencia previa. El locus del control es nuestra impresión de que las eventualidades están bajo nuestro control o no. La experiencia previa se refiere a las experiencias previas de emprendimiento de los estudiantes.

Nuestros resultados muestran que cuanto mejor es la autoestima de los estudiantes, su locus interno y su experiencia previa, menor es el impacto del mensaje en el receptor. De hecho, los estudiantes con una autoestima alta y con confianza en su capacidad de controlar las eventualidades, están intrínsecamente menos influenciados por referentes externos. En otras palabras, cuentan con sus propios recursos para confiar en su capacidad de emprender, y en última instancia, para decidir crear.

En cambio, los estudiantes con una autoestima más baja, un locus interno mas débil y con menos experiencia están más influenciados por los referentes externos. En efecto, estos estudiantes tienen mayor necesidad de buscar validación externa para compensar por la falta de confianza en su capacidad para emprender. Estos resultados completan nuestros análisis mostrando que es igual de importante analizar el perfil de los receptores si queremos entender el impacto de los mensajes.

¿A qué conclusiones podemos llegar en base a nuestros estudios sobre la relación entre los referentes y la intención de emprender en el contexto educacional? Primero, validan la importancia de estos referentes para la capacidad y intención de los estudiantes para emprender, incluso si son solo simbólicos. También recalcan que es crucial ofrecer una representación más creíble a los estudiantes, mostrando la variedad de referentes tanto de éxito como de fracaso. A pesar de esto, estos referentes no influencian a los hombres y a las mujeres de la misma manera.

En vista del predominio de los referentes masculinos de emprendimiento, es importante atenuar el impacto de estos referentes usando las técnicas de estímulo del profesor, especialmente para las estudiantes. Sin embargo, es importante señalar que este estímulo no tiene efecto en los hombres que a menudo son más seguros en su capacidad para emprender. Finalmente, en términos generales, esos referentes tienen un impacto mayor en los estudiantes que dudan de su capacidad para emprender debido a su falta de autoestima, locus de control interno débil y poca experiencia.

En conclusión, este estudio confirma que un único referente de éxito empresarial no es el método más efectivo para cada audiencia. Se necesita una pluralidad de referentes para convencer a una audiencia diversa. La belleza está en los ojos de quien mira, tal como nos recordó Oscar Wilde. Mira al referente, pero sobre todo, mira a la persona que lo está observando.

[su_spoiler title=»Metodología»]Esta artículo sintetiza nuestro trabajo sobre la influencia de los referentes en la intención de los estudiantes a emprender. El trabajo se llevó a cabo conjuntamente con Olivier Brunel, profesor titular de Marketing en Lyon School of Management (IAE de Lyon) y Miruna Radu-Lefebvre, profesora de Emprendimiento y presidenta de Family Business and Society (Entreprise Familiale et Société) en Audiencia Business School, Nantes.[/su_spoiler]

[su_pullquote align=»right»]Por Gregory Voss y Kimberly Houser[/su_pullquote]
El debacle que supuso Cambridge Analítica y la consecuente audiencia en el Senado de Estados Unidos reveló sin duda alguna que los Estados Unidos no tiene leyes de privacidad de datos adecuadas. A pesar de la grandilocuencia de los Senadores, éstos demostraron una falta de entendimiento no solo sobre el funcionamiento de la economía de datos, sino también de las leyes de su propio país.

Cuando el Reglamento general de protección de datos (RGPD) de la Unión Europea (UE) fue aplicable el 25 de mayo de 2018, la disparidad entre las leyes de Estados Unidos y las de la UE se pusieron de manifiesto. En nuestro documento de trabajo, GDPR: The End of Google and Facebook or a New Paradigm in Data Privacy? programado para la edición de otoño del Richmond Journal of Law and Technology, exploramos estas diferencias en términos de ideología, la adopción de medidas y las leyes en sí.

El modelo de negocio tecnológico americano se basa en dar servicios gratuitos a cambio de los datos personales del usuario. Esto concuerda con la ley de protección de datos de Estados Unidos, que es específica para cada sector, lo cual significa que solo ciertos tipos de datos, como los datos médicos o financieros, están protegidos pero solo dentro de los límites estipulados por el estatuto correspondiente. En Estados Unidos no existe una ley federal general de privacidad de datos para el sector privado. La Comisión Federal del Comercio (FTC), la autoridad sobre privacidad de facto en Estados Unidos, tiene un historial de emprender acciones judiciales contra empresas tecnológicas bastante escaso. Históricamente, solo en los casos en los que una compañía proporciona una política de privacidad y luego la incumple ha tomado acción en su contra bajo el Artículo 5 de la ley del FTC respecto a “prácticas engañosas e injustas”.

El modelo europeo de privacidad de datos tiene como base fundamental los derechos humanos, siendo fundamental tanto la privacidad como la protección de datos. Bajo el predecesor del RGPD (la directiva de 1995), fueron muchas las acciones que se tomaron contra compañías tecnológicas estadounidenses por violaciones de leyes de los estados miembros de la UE. A pesar de esta larga historia de éxito de acciones legales, estas compañías tecnológicas estadounidenses no han cambiado significativamente su modelo de negocio con respecto a la obtención de datos de la UE. Esto se debe a las bajas multas máximas previstas en la legislación de los Estados miembros (por ejemplo, una multa de 150.000 euros en Francia para una empresa valorada en 500.000 millones de euros).

La ideología estadounidense detrás de la privacidad de datos es equilibrar la habilidad de una entidad de monetizar los datos que recoge (fomentando así la innovación) con la expectativa de los usuarios sobre privacidad (siendo esas expectativas, al parecer, bastante bajas en Estados Unidos) mientras que en la UE, el foco está en proteger las privacidad de los usuarios. Un buen ejemplo de esta dicotomía es el caso Google en España. Un ciudadano español pidió que se quitara del buscador de Google cierta información, algo que bajo la ley de la UE está permitido. Google se opuso a su petición en el tribunal. Por una parte estaba la libertad de expresión (fundamental en Estados Unidos) y el derecho del público a saber reivindicado por Google, y por la otra, el derecho Europeo a la privacidad y al ser olvidado que argumentaba el demandante Europeo. El Tribunal de Justicia Europeo dictaminó que el equilibrio de intereses se inclinaba a favor de la privacidad del español.

Como explicamos en nuestro artículo, la leyes federales de Estados Unidos son específicas para cada sector y las áreas principales son la información sobre sanidad (la ley Health Insurance Portability and Accountability Act o “HIPAA”), la información financiera (la ley Gramm-Leach-Bliley) la información sobre créditos (la ley Fair Credit Reporting Act) y la información sobre menores (la ley Children’s Online Privacy Protection Act o “COPPA”). Además los estados han también promulgado diversas leyes de seguridad de datos destinadas a requerir notificaciones de la violación de la seguridad de los datos.

El enfoque europeo, por otro lado, ha sido siempre mucho más general. La directiva de 1995, por ejemplo, requería a cada Estado miembro de la UE adoptar unas leyes de protección de privacidad integrales que cumplieran con los objetivos de la Directiva. Mientras que la adopción de una directiva permitía flexibilidad en cada estado miembro para la creación de las leyes de privacidad, en 2012, la Comisión Europea determinó que se tenía que actualizar la ley. El RGPD fue promulgado para: armonizar las legislaciones de los Estados miembros, incorporar los avances tecnológicos, eliminar las cargas administrativas para las empresas y, como se afirma en nuestro documento, establecer un marco de igualdad para las empresas de tecnología que usan los datos personales de personas localizadas en Europa.

Dado que las empresas de Estados Unidos han podido monetizar sus datos con muy pocas restricciones o consecuencias, se convirtieron así en gigantes en el campo tecnológico con una cuota de mercado del 80% para Facebook y del 90% para Google. Sin embargo, las normas se han actualizado con respecto a los datos de la UE. El RGPD requiere, entre otras cosas, un consentimiento verificable antes de utilizar los datos de un usuario y el consentimiento para cada uso secundario. En los Estados Unidos no existe un requisito similar; las compañías que operan bajo la ley de los EE.UU. dependen principalmente de un mecanismo de exclusión voluntaria y no están obligadas a revelar los usos secundarios de sus datos. El RGPD también proporciona un derecho al olvido, un derecho a la portabilidad de los datos, la posibilidad de optar por no participar en las decisiones automáticas de las máquinas (elaboración de perfiles), y requiere una base legal para el procesamiento de los datos. Ninguno de estos derechos se conceden a los ciudadanos de los Estados Unidos bajo su ley federal.

Debido a que el RGPD tiene un alcance extraterritorial, la ley se aplicará independientemente de dónde se encuentre la empresa si recoge o procesa datos personales de personas que se encuentran en Europa, si el procesamiento se refiere a la oferta de bienes o servicios (ya sean de pago o “gratuitos”) a dichos “interesados” o a la monitorización de su comportamiento, en la medida que dicho comportamiento tenga lugar en la UE. Esto plantea una cuestión: ¿será el RGPD el fin de Google o Facebook o presentará un nuevo paradigma en la protección de privacidad? Esto queda por ver. De todos modos, dado que bajo el RGPD las multas se moverán en el rango de los mil millones de euros, en lugar de en el rango de los miles como en el pasado, parece probable que el modelo de negocio de estadounidense (servicio por datos) necesitará adaptarse, al menos, con respecto a los datos de la UE.

Este artículo fue publicado originalmente en Oxford Business Law Blog.

[su_pullquote align=»right»]Por Camilla BARBAROSSA[/su_pullquote]
En los últimos años, los debates internacionales sobre política medioambiental han identificado de forma progresiva el consumo doméstico como una de las mayores causas de los problemas del medio ambiente. En la mayoría de los países, el consumo doméstico durante el ciclo de vida de los productos supone más del 60% de todo el impacto medioambiental que deriva del consumo.

En este contexto, se ha abordado recientemente el papel de la compra de productos ecológicos para reducir la huella ambiental de los consumidores, especialmente para productos de uso regular, como los productos higiénicos de papel ecológicos, detergentes biodegradables, y substitutos de productos con exceso de embalaje y de plástico.

Los responsables políticos y las organizaciones no gubernamentales han desarrollado políticas (por ejemplo el Plan de Acción de la UE) y campañas de sensibilización ambiental (por ejemplo, ‘Don’t Flush Tiger Forests’ de WWF) para promover la compra de alternativas ecológicas en el mercado. Aun así, las cuotas de mercado de productos ecológicos actuales son bastante bajas.

Para mejorar la efectividad de las políticas y de las campañas de marketing sociales y para estimular la difusión de los productos ecológicos en el mercado, hay dos objetivos específicos a lograr: primero, entender mejor los factores que estimulan y frenan a los consumidores a comprar productos ecológicos; y, segundo, evaluar si estos factores varían a través de diferentes sectores de la sociedad. Esta información es esencial para desarrollar políticas más efectivas y estrategias de marketing adaptadas a los diferentes sectores de la sociedad que varían de acuerdo con características específicas (por ejemplo, el compromiso con el medioambiente).

El estudio
Un estudio reciente que llevé a cabo con Patrick De Pelsmacker de la Universidad de Amberes aborda estos problemas. Primero, desarrollamos un modelo que determina qué estimula y previene que los consumidores adquieran productos ecológicos cuando hacen la compra. Segundo, hicimos una comparativa de este modelo entre dos sectores de consumidores diferentes: consumidores “green” (en referencia a consumidores que ya manifiestan actitudes a favor del medio ambiente, – como reciclar, reducir residuos domésticos – por razones medioambientales) versus consumidores “non green” (en referencia a consumidores que de forma abierta no muestran actitudes a favor del medio ambiente).

El estudio incluyó a 926 participantes adultos responsables de la compra de comestibles en el hogar. Específicamente, la muestra estaba compuesta de 453 consumidores “green” y 473 consumidores “non green”. Todos los participantes respondieron un cuestionario que incluía una serie de preguntas que evaluaban hasta qué punto un número de factores influenciaban positiva y negativamente su decisión de adquirir productos ecológicos cuando hacían la compra. Los participantes también respondieron preguntas sobre su intención de comprar productos ecológicos y su compra real de productos ecológicos.

Resultados e implicaciones
Los resultados de nuestra encuesta revelaron diferencias importantes en la voluntad de comprar productos ecológicos entre los consumidores “green” y los consumidores “non green”. Como era de esperar, los consumidores “green” tienen mayor voluntad de comprar productos de ese tipo que los consumidores “non green”.
Además, nuestros resultados indicaron que los dos grupos de consumidores están influenciados por diferentes factores en la compra de alternativas ecológicas.
Por ejemplo, los consumidores “green” están más dispuestos a comprar productos de esa índole porque quieren proyectar una impresión buena y positiva en las personas cercanas. Este no es el caso para los consumidores “non green”.

A los consumidores “green” les preocupa el impacto que los productos que deciden consumir tienen en el medio ambiente. Esta preocupación medioambiental les lleva a optar por alternativas ecológicas. Por el contrario, los consumidores “non green” no tienen tanto en cuenta su huella medioambiental cuando hacen la compra.
Tanto los consumidores “green” como los “non green” consideran que consumir de forma responsable todavía toma mucho tiempo, es más costoso y implica un estrés mayor. Sin embargo, la percepción negativa de cualquier inconveniencia personal relacionada con la compra de productos ecológicos juega un rol diferente entre estos dos grupos de consumidores. Por una parte, contribuye a reafirmar la falta de voluntad para probar alternativas ecológicas. Por la otra, casi siempre le ocurre a los consumidores “green” en el punto de venta (por ejemplo, los productos ecológicos no están siempre disponibles o hay menor disponibilidad), explicando así el por qué estos consumidores muestran a menudo una falta de consistencia entre sus intenciones (con conciencia) verbalizadas y sus actual comportamiento (no siempre con conciencia) en el momento de comprar.

Los comerciantes, los responsables políticos, y organizaciones pueden usar los resultados de nuestro estudios para fomentar el consumo de productos ecológicos, desarrollando programas específicamente diseñados para los consumidores “green” y “non green” por separado. Por ejemplo, la preocupación por las consecuencias en el medio ambiente de la compra y consumo de productos es solo relevante para los consumidores “green”. Cuando se dirigen a los consumidores “green”, las empresas podrían desarrollar colaboraciones entre marcas con organizaciones ecologistas (como hicieron Kimberly Clark y WWF) para dirigirse a los miembros “green” con campañas de marketing diseñadas para ellos. El contenido de estas campañas debería enfocarse en la cantidad de recursos naturales que los consumidores pueden ahorrar si compran alternativas ecológicas. Por ejemplo, Small Steps ha desarrollado la herramienta “Tree Calculator” para calcular el número exacto de árboles y y la cantidad de CO2 y agua que un individuo o una familia podría ahorrar comprando uno o más paquetes de pañuelos de papel ecológico.

Además, la percepción de los consumidores de las inconveniencias personales de comprar productos ecológicos reduce la intención y el comportamiento tanto de los consumidores “green” como de los “non green”. A no ser que se corrijan lo errores del mercado, tanto los consumidores “green” como los “non green” no podrán comprar de forma responsable. Por lo tanto, debería existir un tipo de iniciativa de políticas públicas centradas en políticas económicas como “obtener el precio correcto” o usando instrumentos fiscales para ajustar el impacto ambiental y otros factores externos que no se reflejan en el precio del mercado. Además, y de vital importancia, cuando se dirigen a los consumidores “non green”, los comerciantes deberían intentar incrementar su intención de comprar productos ecológicos. Esto se conseguiría reduciendo su percepción de que los productos ecológicos son substitutos innecesarios de los productos convencionales. Por el contrario, cuando se dirigen a los consumidores “green”, las empresas deberían mejorar la percepción de la accesibilidad y conocimiento de los productos ecológicos en el punto de venta. En respecto a esto, la tecnología de los teléfonos inteligentes (por ejemplo, la app GoodGuide) podría dar a los consumidores “green” información en tiempo real sobre la presencia de productos ecológicos en la tienda mientras están haciendo la compra.

En conclusión, la distribución de productos ecológicos en el mercado depende en gran medida de la aceptación por parte de los consumidores de estos productos. Diferentes sectores de consumidores pueden estar motivados a decantarse por las alternativas ecológicas por diferentes motivos. Nuestra investigación tiene por objetivo desarrollar el conocimiento sobre las diferencias en estas motivaciones en dos grupos de consumidores: los que son “green” y los que no son. Este conocimiento es esencial para construir estrategias de comunicación adaptadas frente a estrategias estandarizada cuando se dirige a un grupo de consumidores específico o a diferentes grupos de simultáneamente.

[su_pullquote align=»right»]Por Victor DOS SANTOS PAULINO  y Najoua TAHRI[/su_pullquote]
Que la innovación es uno de los factores clave en el crecimiento económico no es nada nuevo. Sin embargo Francia, junto con el resto de Europa, continua enfrentándose a importantes retos para estimular la innovación en su economía y mantener su ventaja competitiva.

En un estudio que investigó los factores que desincentivan la innovación en las empresas francesas encontramos que las mayores barreras a la innovación eran de carácter financiero o relacionadas con el mercado y no tecnológicas. Restricciones financieras, falta de personal competente y una percepción de que la innovación no tiene sentido son algunos de los principales culpables detrás de este retraso en la innovación. Sorprendentemente, muy pocas empresas mencionaron barreas tecnológicas, y se han observado resultados similares en otras partes del mundo.

La perfecta combinación de competencias

Si analizamos detenidamente, observamos que muchos de los obstáculos se remontan a la falta de managers con las competencias relevantes. Varios estudios sobre innovación señalan que su éxito requiere una combinación eficaz de diferentes especializaciones, tanto técnicos como comerciales. Sin embargo, son pocos los managers que poseen estos dos atributos, especialmente en Francia. Y la falta de managers polivalentes puede dar pie a puntos de vista conflictivos entre los managers técnicos, cuya máxima preocupación tiende a ser los resultados tecnológicos y los managers comerciales que tienden a focalizarse en lo que concierne a los mercados. Esto a su vez puede llevar a una falta de comunicación y cooperación, dificultando así el proceso de innovación.

Se añade a esto la prevalencia de una cultura en Francia de innovación “technology push” en la que los procesos de innovación son liderados por R&D en nuevas tecnologías pero que carecen de un conocimiento profundo del mercado. Esta situación no solo refuerza las barreras del mercado a la innovación sino que también conlleva restricciones financieras. Se invierten una gran cantidad de recursos y se prolonga la fase R&D, difuminando la distinción entre inventar algo, innovar y lograr éxito en la innovación. El desarrollo del Concorde es un buen ejemplo de esto. Hasta la fecha continúan los debates sobre si el avión supersónico fue un éxito de la innovación o no. Para algunos, el logro tecnológico eclipsa el hecho que solo se vendieron 14 unidades a dos clientes. En resumen, a las empresas no se les anima a innovar porque la innovación, desde esa perspectiva, necesita importantes recursos para cubrir los excesivos costes que implica el hecho de inventar.

El impacto de las ayudas gubernamentales

En Europa, y notablemente en Francia, las autoridades públicas están tan involucradas con el progreso tecnológico que dejan poco espacio para la experiencia comercial en los procesos de innovación. Se priorizan las innovaciones y las tecnologías discontinuas, que a menudo no están en sintonía con las dinámicas del mercado, y son además muy costosas. Frecuentemente los programas de financiación pública, por ejemplo, los del sector aeroespacial, empujan a las empresas a desarrollar proyectos que no siempre resultan ser económicamente viables. Así que las empresas tienden a orientar sus estrategias en avances tecnológicos, en detrimento a los objetivos del mercado, esenciales para esperar un retorno de las inversiones.

Factores contextuales

Desglosando los obstáculos por industria, la aeroespacial se enfrenta a los mayores obstáculos, seguido de las industrias de manufactura y servicios. Esto es de esperar ya que las empresas aeroespaciales tienden a ser más innovadoras, se enfrentan a mayores costes de producción y dependen mucho de la inversión pública. En cambio, las compañías de la industria de los servicios sufren los menores obstáculos. El desarrollo de productos revolucionarios es poco frecuente en la industria de los servicios, en la que la inmaterialidad de los productos da pie a imitaciones fáciles por parte de las compañías rivales. Esto implica un problema para convencer a los inversores a financiar nuevas iniciativas. Las compañías orientadas a los servicios tienden así a adoptar estrategias de mercado con un foco en innovaciones continuadas, potenciando o mejorando la oferta de servicios de forma marginal, y a un coste mucho más bajo. No es sorprendente entonces que las compañías en este sector se enfrenten a las menores barreras financieras para la innovación.

Superando las barreras a la innovación

Como punto de partida, las empresas deberían incluir investigación de mercado en sus procesos de innovación. Pero es más fácil dicho que hecho ya que los managers técnicos primero deberían dejar de lado la idea de que si no sabes cómo hacer un producto no sabrás como venderlo. Los managers técnicos necesitan reconocer la importancia de trasladar la perspectiva de mercado al proceso de innovación. Para combatir la falta de managers con competencias técnicas y de negocios, las compañías podrían ofrecer formaciones profesionales durante el empleo para desarrollar la falta de competencias (por ejemplo ofreciendo MBAs a los managers técnicos). Lo que es más, para atacar a la raíz del problema, las instituciones de educación superior que ofrecen carreras científicas deberían integrar una parte de ciencias sociales en sus programas. Esto no solo aseguraría una dimensión comercial en el proceso de innovación si no que también podría ayudar a solventar los problemas de comunicación entre los equipos técnicos y comerciales, y añadir legitimidad a las ideas de marketing.

No obstante, esto no substituye el involucramiento directo de los managers comerciales en el proceso de innovación. Lo ideal sería que las compañías dieran un paso más y crearan una unidad de inteligencia empresarial para dar información sobre el mercado, para trabajar codo a codo y complementar el trabajo del equipo tecnológico. El peso dado a las competencias comerciales en el proceso de innovación variaría en acorde con las características de la actividad del sector.

Un cambio fundamental tendrá también que venir por parte de las autoridades públicas, que necesitan redireccionar su financiación para dar ayuda a innovaciones con éxito en lugar de tecnologías noveles. Facilitarían así a las empresas a centrarse en la innovación continua, lo que sería el curso natural para la mayoría. Dando prioridad a procesos innovadores posteriores, como la comercialización de la innovación, las empresas se enfrentarían a menores barreras de mercado y costos de innovación más bajos. Con este fin, las autoridades públicas deben hacer más espacio para que las empresas definan la orientación estratégica de las políticas públicas de apoyo.

La innovación es un medio muy poderoso para garantizar la supervivencia a largo plazo. Sin innovación es muy difícil adaptarse a un entorno en constante evolución. Aunque el fracaso de nuevos productos es alta, la innovación sin fracaso es inconcebible. En resumen, las innovaciones con éxito requieren no solo un cambio en la mentalidad y en la cultura de la innovación de las empresas sino también cambios en el marco público institucional para favorecer la innovación continua. Las compañías, las agencias del gobierno, las instituciones de educación superior, todas juegan un rol para superar las barreas a la innovación y crear un ambiente que facilite e incentive la innovación.

Este artículo está basado en el estudio titulado “Les obstacles à l’innovation en France: analyse et recommandations ” escrito conjuntamente por Victor Dos Santos Paulino y Najoua Tahri, publicado en Management & Avenir, 2014/3, no. 69, p. 70 – 88, disponible aquí

[su_spoiler title=»Metodología»]El estudio, llevado a cabo en 2014, se basa en los resultados de la cuarta encuesta href=»http://ec.europa.eu/eurostat/web/microdata/community-innovation-survey»>4th Community Innovation Survey (CIS 4) realizada en Francia entre el 2002 y el 2004 y publicada por Eurostat. 175,533 empresas participaron en la encuesta en Francia, indicando si habían sufrido alguno de los 11 obstáculos a la innovación. Para el fin de nuestro estudio, dividimos los obstáculos en 4 categorías: conocimiento, mercado, obstáculos financieros y externos, y analizamos los obstáculos por naturaleza de la compañía y por sector (industrial, servicios y aeroespacial, este último siendo industria clave en Francia). [/su_spoiler]

[su_pullquote align=»right»]Por David LE BRIS[/su_pullquote]
A pesar de la importancia del fenómeno, no existe una definición clara de lo que es un crack bursátil. Probablemente, las caídas de mercado deberían ir ligadas a sucesos significativos pero a menudo es difícil establecer una relación entre eventos históricos y reacciones del mercado. Por ejemplo, en 1914 cuando la Primera Guerra Mundial estalló, el índice bursátil francés cayó tan solo un 7,14%, una caída mensual que ocupa el puesto 105 en la historia de la bolsa francesa.

Una caída porcentual tiene un impacto mayor en un mercado estable que en un mercado altamente volátil. Un crack no es simplemente una descenso del porcentaje bruto, sino que representa una variación significativa en comparación con una situación previamente observada.

Por tanto, los cracks deben ser analizados en función del la situación financiera que les precede. Propongo un nuevo y sencillo método que identifica los cambios de precios. Tiene en cuenta la volatilidad anterior para medir cada cambio mensual, no en porcentaje bruto, sino en el número de desviaciones estándar. El índice bursátil francés solía tener una baja volatilidad antes de 1914. De esta manera, el modesto descenso del 7.14 % representa una caída de 6.09 desviaciones estándar, colocándolo en el segundo lugar de las peores crisis financieras en Francia. Este ranking es mucho más coherente con el contexto histórico.

En un artículo (próximamente en Economic History Review), se aplicó este método a una serie de índices bursátiles estadounidenses y franceses y a bonos del estado británicos a largo plazo. Este nuevo método ofrece una perspectiva diferente sobre los shocks financieros. Se establece una mejor correlación entre cracks y los sucesos históricos que simplemente teniendo en cuenta variaciones en índices bursátiles. Eventos que aparentan ser insignificantes en términos financieros cuando se miden en porcentajes, pasan a ser crisis importantes después de ajustar la volatilidad. Esta mejor correlación entre caídas y sucesos históricos aporta una nueva visión perspectiva a muchos debates históricos.

De acuerdo con otras fuentes históricas que señalan la gravedad de la crisis de 1847, este episodio se sitúa entre los diez cracks principales del mercado de bonos británicos, mientras que ocupa el lugar 102 en términos de cambios estrictos de precios. El estallido de la guerra civil norteamericana causó una caída importante, apoyando a los que defienden la parte de los costes en el debate sobre los costes/ventajas ocasionados por este conflicto. La conferencia de Berlin, en la que se organiza la partición de África, conduce al colapso de los bonos británicos, como si el mercado estuviera asumiendo el futuro coste de la colonización de África en las finanzas públicas de dicho país. Las guerras previas al 1914 (Franco-Prusiana, Ruso-Otomana, Levantamiento de los Bóxer en China, Guerra de los Bóer War, etc.) provocaron muchas caídas tanto en el mercado bursátil francés como en el los bonos del estado británicos, apoyando así la narrativa tradicional de la importancia de estos conflictos a pesar de los modestos cambios en los precios sufridos durante esta época de baja volatilidad.

En cuanto al siglo XX, el estallido de la Primera Guerra Mundial causó grandes caídas tanto en el mercado bursátil francés como en el de los bonos del estado británicos, mitigando las perspectivas de colapso subyacente. No es posible identificar más caídas antes que después de la creación de la Ley de Reserva Federal en 1913, cuyo rol en estabilizar los mercados es aún hoy cuestionado. Dos cracks en Francia durante los años 20, provocados por asuntos monetarios, respaldan el análisis de la política monetaria francesa como un factor importante en los problemas de entreguerras. Los episodios más candentes de la Guerra Fría provocaron caídas en los mercados franceses y británicos, una situación coherente con el riesgo de colapso financiero en ese momento.

La ausencia de una crisis en 1929 en la Bolsa de París y los mercados de bonos británicos respalda la idea de que la Gran Depresión llegó a Europa por canales que no eran los mercados financieros. La crisis del 2008 se diferencia en este punto porque tanto el mercado francés como el estadounidense cayeron en picado.
Quizás esta nueva herramienta de medición puede mejorar nuestra comprensión de los mecanismos financieros.