[su_pullquote align=»right»]Por Lambert Jerman y Evelyne Misiaszek[/su_pullquote]
Empresas de éxito como Sigfox, BricoPrivé o Hellocasa pertenecen todas al mundo de las scale-ups. Ya sean de nueva creación o estén ya establecidas, su fase de hipercrecimiento es un período muy crítico.
Hoy en día, la idea de “scale-up” incluye empresas con un volumen de negocios superior a 5 millones de euros, con un crecimiento de al menos 10 a 20% en tres años. Después de superar el estado de start-up y haber validado su modelo de negocio, la scale-up debe transformarse rápidamente en varios niveles: internacionalización, reclutamiento, nuevos negocios, así como desarrollo de nuevas colaboraciones comerciales, técnicas y financieras. Su sistema de gestión interno debe estar en continua evolución para que la empresa pueda enfrentarse a nuevos retos, mientras que el director debe asegurarse de que cualquiera de las herramientas de management que se introduzcan estén adaptadas al hipercrecimiento. Es una situación que requiere un delicado equilibrio entre las decisiones a corto plazo y la estrategia de la empresa a largo plazo
Una pérdida de proximidad y el delicado equilibro a alcanzar
Las necesidades de reclutamiento son, por definición, importantes en las empresas en hipercrecimiento, el número de empleados tiende a aumentar tan rápidamente que sin darse cuenta el director o directora se ve incapaz de supervisarlos de forma directa o de conocerlos personalmente. Esta pérdida de proximidad jerárquica se agrava por un distanciamiento geográfico aún más grande. El flujo de información puede verse amenazado dentro de la estructura, y poner en peligro la cultura de la empresa y su cohesión. El carisma del director, sus valores y su compromiso personal no son ya suficientes.
Para entender esta nueva realidad, el director de una scale-up debe adaptar y reforzar la dirección de la empresa y fortalecer su sistema de gestión interno, sin frenar su creatividad y innovación, totalmente vitales para su desarrollo.
No es fácil lograr este delicado equilibrio de manera que se mantenga la capacidad de reacción y la coordinación informal heredada de la start-up junto a procedimientos más formales y racionalmente definidos, que por su parte son necesarios para grupos más grandes, no es fácil. Aún así se pueden identificar cuatro motores para hacer el proceso de transformación de la empresa menos complejo y mantener en la medida de lo posible la cercanía necesaria para mantener su cohesión.
- La re-definición y una eficaz delegación de las responsabilidades,, dando más competencias a los empleados, en particular a aquellos con mayor potencial. Esto requiere que el director escuche a sus empleados, que confíe en ellos y que se les incluya en la toma de decisiones.
- Posibles acciones :
- Crear centros de responsabilidad con poderes de decisión reales.
- Seguir las nuevas prerrogativas en su totalidad, a pesar de que exista la tentación de tomar un atajo en situaciones de emergencia.
- La transmisión de información debe ser ágil y fiable.Para poder delegar, el director debe implementar un sistema de información fiable que pueda adaptarse de forma flexible a las necesidades de los responsables de la toma de decisiones en la empresa.
- Acciones posibles:
- Comunicar periódicamente informes resumidos e indicadores clave que describan las acciones estratégicas de la empresa, con la intención de «objetivar» la actividad y, con el tiempo, anticipar y facilitar la toma de decisiones.
- Una combinación de controles formales e informales. Junto con el establecimiento de indicadores, el director podría crear oportunidades para el intercambio regular de ideas con sus equipos a fin de fomentar una mejor circulación de la información hacia arriba y hacia abajo.
- Acciones posibles :
- Organizar reuniones periódicas en las que se puedan intercambiar ideas técnicas, así como encuentros informales y ocasionales para fomentar la participación del equipo.
- Mantener el espíritu emprendedor. La puesta en marcha de un sistema de gestión interno más estructurado no debería frenar la innovación y la creatividad dentro de la empresa. Es responsabilidad del director o directora el mantener el espíritu y los valores de su empresa pasando tiempo regularmente con los equipos para compartir su visión, sin amenazar su tan necesaria autonomía.
- Acciones:
- · Comunicar regularmente los objetivos y valores de la empresa, la visión estratégica del director o directora, los asuntos del día a día y las cuestiones más estratégicas dirigidas al éxito del hipercrecimiento.
- Acciones:
- Acciones posibles :
- Acciones posibles:
- Posibles acciones :
Para hacer frente a los dos mayores riesgos asociados con la gestión interna del hipercrecimiento – un entorno empresarial más complejo y la pérdida de proximidad con sus equipos, el director de una scale-up debe permitir a la empresa encontrar un equilibrio entre el sistema de gestión interno, caracterizado por ser muy informal en las start-ups, y el control más formal de los grandes grupos.
Artículo elaborado en el marco del partenariado «Scale UP – Gérer l’hypercroissance»
[su_pullquote align=»right»]Por Ingrid Molderez y Kim Ceulemans [/su_pullquote]
¿Lograrán nuestros futuros administradores de empresa resolver los retos de sostenibilidad? ¿Puede el arte contribuir a adquirir competencias de sostenibilidad en la formación empresarial? Nuestro estudio investigó el poder que el arte tiene en fomentar el pensamiento sistémico, una de las competencias clave de la sostenibilidad, y en ayudar a los estudiantes de administración de empresas a pensar de forma más creativa sobre las opiniones divergentes que existen sobre la sostenibilidad.
Treinta años después de que la Comisión Brundtland popularizara el concepto de desarrollo sostenible, este tema se ha vuelto más urgente que nunca. Retos globales como el cambio climático, la pérdida de biodiversidad, la pobreza y la migración son omnipresentes y afectan a todas las personas, independientemente del lugar y del tiempo. No existen soluciones fáciles o inmediatas, pero la educación juega un rol fundamental en sensibilizar sobre sostenibilidad y en cómo responder a estos retos.
Paul Shrivastava, un influente académico de la gestión de empresas y la sostenibilidad, defiende que la educación para la sostenibilidad requiere más que simplemente la comprensión cognitiva. Son necesarios métodos de enseñanza alternativos que incorporen una implicación física y emocional. No obstante, los métodos pedagógicos que combinan “cabeza, corazón y mano” son poco comunes en los estudios de gestión empresarial. Los estudiantes de gestión empresarial están acostumbrados a estudiar temas con un impacto inmediato en el conocimiento y en las capacidades que necesitarán en el contexto empresarial. Las pedagogías con un enfoque más espiritual o creativo son inexistentes. Sin embargo, este es el foco de nuestra investigación. Usamos el arte como pedagogía para enriquecer a la persona íntegramente, para fomentar el pensamiento crítico y creativo en relación a la sostenibilidad y exploramos cómo los estudiantes reaccionan ante esto.
El concepto de sostenibilidad hace aflorar de nuevo la importancia de las conexiones entre los seres humanos y la naturaleza. Los límites que se han creado a modo de fuerzas divisorias entre humanos y su entorno tiene que ser percibidos de nuevo como fuerzas de unión, para vernos otra vez funcionando en harmonía. El cambio hacia la sostenibilidad genera emociones intensas y al mismo tiempo, estas emociones intensas son necesarias para generar el cambio hacia la sostenibilidad. El arte genera y estimula las emociones, provoca nuestra crítica y desafía nuestra comodidad. En relación al pensamiento sistémico y la sostenibilidad, el arte puede ayudar a centrarnos de nuevo en las conexiones e interdependencias de nuestros sistemas.
En nuestro estudio, mostramos cuadros a estudiantes de gestión de empresas durante el curso de responsabilidad social corporativa a nivel máster. No nos centramos específicamente en artistas que usan su arte para criticar el impacto negativo que los humanos tienen sobre el medio ambiente. Optamos por pintores que no son conocidos por su compromiso con el ecologismo, pero cuyo arte nos hace reflexionar sobre el rol que el ser humano tiene en la sociedad. El cuadro de René Magritte Les Jours Gigantesques fue una fuente de inspiración y reflexión para ayudarles a pensar y dialogar sobre los límites como fuerzas de conexión y desconexión en el contexto de la sostenibilidad.
Después de la clase, hicimos una encuesta a los estudiantes que participaron con el fin de estudiar su receptividad hacia el arte en un curso de gestión de empresas. Exploramos si consideraban que el arte era relevante, o no, para estudiar tres aspectos de pensamiento sistémico, es decir, la relación sistema/medio ambiente, pensar en patrones y relaciones y entender las interacciones entre el sistema y el medio ambiente. Para cada uno de estos aspectos, la mayoría de los estudiantes encuestados estaban de acuerdo en que el arte puede ser muy relevante para tratar estos temas. Los estudiantes recalcaron que el uso del arte era útil para mostrar diferentes puntos de vista, que facilitaba la comprensión del tópico desde otra perspectiva, y que les ayudaba a ver la importancia de las conexiones dentro de la sostenibilidad.
En este estudio la mayoría de los estudiantes eran receptivos a usar el arte porque les abría los ojos y les hacia pensar de forma diferente sobre la sostenibilidad. Aun así, algunos estudiantes eran también muy críticos, porque tenían una idea fija sobre el arte, es decir, consideraban que era solo relevante para una exposición sobre sostenibilidad y no de un modo abstracto para entender o dialogar sobre ese tema. Consideraban que mostrar fotos sobre lo que está pasando realmente en el mundo sería más efectivo. Sin embargo, cabe destacar que el arte no se puede usar de forma funcional, ya que eso va en contra de los conceptos fundamentales de lo que conforma el arte. Así pues, no estábamos buscando una relación causal entre usar arte y aprender de forma efectiva sobre sostenibilidad, si no que teníamos la intención de explorar las maneras de conectar “la cabeza, las manos y el corazón” en la formación empresarial.
¿Qué podemos aprender de esta investigación?
Mientras que la formación empresarial es conocida por su enfoque funcionalista, deberíamos recordar que los estudiantes de gestión empresarial pueden ser receptivos a métodos alternativos de aprendizaje. El uso de los cuadros puede ser un método relevante para explicar temas de sostenibilidad, fomentar el pensamiento crítico y adoptar un planteamiento holístico al activar la creatividad de los estudiantes. El arte puede ayudarles a pensar de forma crítica sobre los conceptos de sostenibilidad abordados en clase, y mostrarles que hay espacio para diferentes enfoques e interpretaciones de tan complejos conceptos.
La enseñanza superior tiene un rol muy importante a jugar en la sensibilización de los estudiantes hacia el desarrollo sostenible, y en ayudarles a desarrollar competencias para abordar temas de sostenibilidad. El arte y los artistas poseen un don para hacer que las personas piensen de forma crítica, para que traspasen los límites, para despertar emociones que son importantes si queremos cambiar nuestro punto de vista sobre un tema (como la sostenibilidad). La enseñanza superior debería plantearse dejar de limitar el arte a estudiantes de disciplinas relacionadas con este campo y sobrepasar las tan estrictas barreras que existen entre disciplinas. El arte puede ser inspirador para cada disciplina y tiene cabida en todos los programas de estudio, incluyendo las disciplinas percibidas como menos receptivas, como la administración de empresas, ingeniería o derecho entre muchas otras.
[su_spoiler title=»Metodología»]Este articulo fue originalement publicado en «Economists Talk Art», basado en: Molderez, I. & Ceulemans, K. (2018). The power of art to foster systems thinking, one of the key competencies of education for sustainable development. Journal of Cleaner Production, 186, 758-770. [/su_spoiler]
[su_pullquote align=»right»]Por Amadou LÔ [/su_pullquote]
¿Orden o desorden? ¿Estabilidad o flexibilidad? ¿Control o ‘laissez faire’? Durante mucho tiempo las cuestiones relacionadas con la gestión de la acción colectiva a largo plazo ha sido representada en una lógica binaria en la que la elección se enmarcaba dentro del ámbito de la exclusividad. Hoy más que nunca, el desarrollo de estrategias competitivas implica una lógica adaptada a las dinámicas económicas cuyas tendencias aparecen contradictorias a primera vista. Al mismo tiempo, la evolución de prácticas y espacios de colaboración están jugando un rol importante en la transformación de nuestra manera de trabajar. El Fab Lab de empresa es una muestra de esto, y es por este motivo que es interesante analizarla.
¿Qué es un Fab Lab de empresa?
Recientemente, ha nacido un nuevo espacio de trabajo de colaboración dedicado a la exploración: el Fab Lab. El “Fabrication Laboratory” – comúnmente abreviado como Fab Lab- es un taller dedicado a la innovación y al prototipado rápido. Es un espacio en el que la gente puede ir y venir libremente, intercambiar ideas en un contexto informal. El Fab Lab fue desarrollado en el Massachusetts Institute of Technology (MIT) por el profesor Neil Gershenfeld en los años 2000. Es un lugar abierto a todas las personas, con equipamiento que va desde lo sencillo – como un soldador – a muy sofisticado – como impresoras 3D o una cortadora láser. Actividades creativas y de prototipado emergen a través de las interacciones de una comunidad activa formada por individuos con una amplia gama de habilidades. Todo esto ocurre sin jerarquías ni sin que se den ordenes.
Originalmente, los Fab Labs eran áreas abiertas, instalaciones libres y independientes situados en entornos comunitarios, ya fueran educacionales o abiertos al público. Hasta ahora, este tipo de instalaciones existían solo en este formato. Ahora, sin embargo, grandes empresas se están interesando por el concepto y quieren ponerlo en práctica en sus propias organizaciones con el fin de estimular la innovación. Al abrir sus actividades de exploración a los miembros de los equipos de producción, el Fab Lab de empresa plantea un reto interesante: cómo conciliar las actividades de producción de los empleados y las actividades de exploración. Trabajamos con el equipo de dirección de innovación del fabricante de automóviles Renault, que ha sido pionero de estos procesos desde 2011.
El Fab Lab de empresa, una oportunidad para que los empleados exploren
El Grupo Renault cuenta con un Fab Lab interno que es el que lleva la fase inicial del proceso de innovación, que es transversal a la organización matriz de Renault. Este proceso se define como un proceso regulatorio para todos los “ proyectos de vehículos”, usando señalización precisa y una distinción formal en la distribución de las funciones. Sin embargo, las personas que forman parte de las unidades de este proceso dedicado a la producción de actividades, se han quejado del poco acceso a las actividades de exploración.
Por lo tanto, el Fab Lab fue desarrollado dentro de Renault con el objetivo de ofrecer nuevas oportunidades a los empleados para involucrarse en actividades de exploración junto a sus actividades cotidianas. A través de su ubicación, sus estatutos, sus actividades y sus máquinas y herramientas digitalmente operadas, el Fab Lab de empresa aspira a ser un espacio codificado que es además inclusivo y permisivo. Se concibió para ser directamente accesible para los empleados, para que así puedan llevar a cabo actividades de exploración de forma individual junto a sus actividades de producción, es decir, desarrollar su propia capacidad ambidextra.
Prácticas que promueven la capacidad ambidextra de los empleados dentro del Fab Lab de empresa
Hemos propuesto cuatro prácticas principales que caracterizan el Fab Lab y que explican el surgimiento de esta dinámica: improvisación, diseño innovador, hazlo tú mismo y prototipado rápido.
Tabla – práctica que promueve la capacidad ambidextra de los empleados dentro del Fab Lab de empresa
| Prácticas dentro del Fab Lab | Promocionando la capacidad ambidextra de los empleados | Comentarios de los empleados |
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Improvisación |
Adoptar un proceso heurístico y ofrecer a los empleados la posibilidad de adaptar sus proyectos en cualquier momento. | «Ah, pero no teníamos una maqueta… Te aseguro que entré convencido de que había que hacerlo, pero dimos nuestros primeros pasos con entusiasmo». |
| Diseño innovador | Ofrecer a los empleados apoyo metodológico en sus actividades creativas e innovadoras | «Necesitamos gente que tenga tiempo para ayudarnos a profundizar en esto, y ahí es donde puedo ver que es muy complementario. Estamos más en el lado operativo, por lo que hay cosas que podríamos pasar por alto, con los métodos de Fab Lab, podemos tener una perspectiva más amplia y profunda, y por eso tenemos ideas diferentes de las que normalmente tendríamos». |
| Hazlo tu mismo |
Al manipular y reorganizar lo que hay disponible, los individuos aprenden a hacer frente a la falta de recursos y a superar los obstáculos conceptuales «haciendo». |
«Las personas que intentan explicar las cosas con diapositivas cuando ni siquiera han tocado los productos de los que hablan se están engañando a sí mismas! Necesitas palpar las cosas, verlas, ponerlas en uso. Y el Fab Lab nos ayuda con eso, a hacer pequeños modelos muy rápidamente, a crear pequeños procesos muy rápidamente y a convertir nuestras ideas en realidad». |
|
Prototipado rápido |
A través de actividades que dan vida a las ideas y aceleran el desarrollo de proyectos innovadores |
«Y lo que también sucedió aquí es que tenemos un concepto que es un poco complicado y que no podemos llegar a madurar, y fue entonces cuando Eric fue a ver a alguien al Fab Lab, y crearon un escenario y un modelo con la impresora 3D que mostraba exactamente lo que queríamos hacer». |
Nuestros resultados muestran que el Fab Lab de empresa constituye un espacio que propicia la exploración y que apoya a los empleados que desean llevar a cabo proyectos innovadores en paralelo a sus tareas habituales. Es un espacio que favorece la interacción social, abierto a todos y a todas las profesiones, dando a los empleados la oportunidad de organizar su tiempo como prefieran, entre sus tareas habituales y sus proyectos de exploración. A través de esta estructura, los empleados se benefician del apoyo que se les presta en sus actividades de exploración, en la forma de las prácticas que hemos destacado: hazlo tú mismo, improvisación, prototipado y diseño innovador. El Fab Lab actúa como apoyo adicional junto al trabajo ordinario, rectificando de este modo la falta de actividades de exploración para los empleados. Constituye así una infraestructura para el desarrollo de la capacidad ambidextra de los empleados.
Conclusión
El Fab Lab interno ofrece a las empresas la oportunidad de usar la revolución digital para abordar y adaptarse al siempre cambiante entorno de los mercados y las prácticas innovadoras. Ofreciendo a los empleados en unidades de producción la oportunidad de llevar a cabo actividades de exploración, hemos visto que el Fab Lab interno tiene el rol de una herramienta muy útil y un apoyo para la emergente capacidad ambidextra de los empleados. Toma la forma de un espacio seguro para las actividades de exploración y ofrece a los empleados la oportunidad de gestionar su propio trabajo, entre producción y exploración, y por lo tanto de convertirse en ambidextros. Vimos que cuando a los empleados en roles de producción se les ofrece la oportunidad de llevar a cabo actividades de exploración, el Fab Lab interno es una herramienta útil y un apoyo a la emergencia de la capacidad ambidextra de los empleados.
[su_spoiler title=»Metodología»]Tabla 1 resume nuestra metodología de recopilación y el análisis de nuestra investigación
Síntesis del marco metodológico de nuestra investigación
| DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN |
| Nuestra investigación fue cualitativa. Dado que el estudio de caso es el enfoque metodológico preferido para explorar y entender fenómenos complejos, llevamos a cabo un único caso de estudio ilustrativo como parte de esta investigación explorativa y descriptiva. Frente a la inherente complejidad del sujeto de nuestra investigación y como consecuencia de la dificultad de extraer conclusiones firmes, optamos por un proceso de razonamiento abductivo. |
| Recolección de datos y método de procesamiento |
| Empezamos a trabajar con Renault en septiembre 2013 y paramos de recolectar datos en junio de 2014, un período de 10 meses. Sin embargo, nuestra colaboración sigue en curso. Todo el mundo estaba informado de nuestras actividades de investigación, así que optamos por el modelo de observador-participante porque el objetivo era entender los procesos de innovación de Renault en tres niveles: la versión oficial, la versión del empleado, y nuestras propias observaciones. Así, nuestro trabajo empírico está basado en entrevistas semi-dirigidas realizadas con diferentes miembros de la empresa (managers, miembros del Fab Lab, especialistas y no especialistas de la innovación). Durante los 43 días en la empresa, realizamos 42 entrevistas de una duración media de 1 hora y 26 minutos, todas grabadas y transcritas en su totalidad. También llevamos un diario en el que anotábamos el contexto de nuestras observaciones durante las sesiones de creatividad y reuniones que atendíamos. Por último, tuvimos acceso a una serie de documentos internos que nos permitieron comprender la forma en que el negocio se organiza. De esta manera, nuestra recopilación de datos se adhiere al principio de la triangulación de datos y, por lo tanto, es válida como marco de investigación. |
[/su_spoiler]
[su_pullquote align=»right»]Por Yuliya SNIHUR[/su_pullquote]
Para establecer un modelo de negocio innovador, las start-ups disruptivas usan una estrategia que se apoya en dos procesos complementarios: la construcción de un discurso que capture a clientes y socios en el nuevo ecosistema, conocido también como enmarcar, y la continua adaptación de su modelo de negocio para responder a las necesidades de los clientes. Esto será ilustrado por el caso de Salesforce versus Siebel en la industria de software de principios de la década de 2000.
Los casos de innovaciones disruptivas de éxito, en las que una start-up logra transformar radicalmente el funcionamiento de una industria, continúan siendo una excepción. De las más conocidas están Amazon con la distribución y venta de libros o Netflix que revolucionó la industria de distribución de películas en Estados Unidos. Esto ha dado lugar a la creación de un nuevo modelo de negocio que desplaza el centro de gravedad del ecosistema industrial del líder histórico hacia la start-up y termina creando un nuevo ecosistema en torno a la start-up. La innovación en los modelos de negocio se caracteriza por la introducción de nuevas fuentes de creación de valor, la llegada de nuevos clientes y socios y la implementación de un nuevo tipo de organización, que rivaliza con el modelo de negocio del líder histórico y lo sustituye gradualmente.
Revelar las intenciones desde el principio
Hasta ahora, los estudios de innovación disruptiva han mostrado más interés por la reacción de las empresas ya existentes que por la manera en que las start-ups lograron establecer sus modelos de negocio. De ahí la importancia de entender los procesos puestos en marcha por el disruptor, que empieza con pocos recursos con los que atraer clientes, socios, los medios y analistas, y acaba tomando la delantera sobre un una empresa más establecida y un competidor mucho más poderoso y en algunos casos, lo haciéndolo desaparecer.
Este es el proceso al cual llamamos la estrategia del disruptor, cuyo objetivo es reducir la incertidumbre para captar a los consumidores y socios como actores en la creación de un nuevo ecosistema: desde el principio, para llamar su atención y apoyo, la start-up muestra sus intenciones y ambiciones a través de un marco, por ejemplo, la construcción de un discurso efectivo y una presentación eficiente. Paralelamente, debe adaptar su modelo de negocio y su producto para lograr la mejor oferta posible para sus clientes y socios. La combinación de estas dos acciones crea un círculo virtuoso y pone al líder histórico frente a una disyuntiva: tomar represalias contra el riesgo de legitimizar el nuevo modelo de negocio o no hacer nada, con el riesgo de quedar relegado.
Salesforce y la aparición de la nube
El estudio de la aparición de Salesforce entre 1999 y 2006 contra el líder Siebel en el software de gestión de relaciones con los clientes (CRM) ilustra el concepto de estrategia disruptiva. Originalmente, los editores de software (Siebel, SAP) vendieron a sus clientes software CRM así como productos caros asociados con sus servicios de mantenimiento y consultoría. La innovación de Salesforce consistió en crear un modelo de negocio mucho más barato basado en la nube informática, con servicios SaaS disponibles únicamente mediante suscripción. Al principio, este producto estaba destinado a los consumidores que no eran parte del ecosistema Siebel.
Incluso antes de su lanzamiento, Salesforce estaba ya abordando el ecosistema con un discurso que ponía énfasis en su particular afinidad con la revolución de “no software”, y luego su liderazgo, a través de notas de prensa, entrevistas y acciones espectaculares. Este marco tuvo efecto en las start-ups y las medianas y pequeñas empresas, sin grandes recursos para invertir en un sistema fuerte; en los socios interesados en el nuevo ecosistema; y en los medios y los analistas que difundieron y amplificaron el discurso de Salesforce y tomaron una posición más crítica en relación a Siebel. Al mismo tiempo, a medida que nuevos consumidores empezaban a estar interesados en el producto, Salesforce lo iba mejorando de forma continua para alcanzar los estándares que la mayoría de clientes esperaban. Combinando estos dos procesos de enmarcación y adaptando el modelo de negocio, en dos o tres años la start-up había empezado a atraer a clientes y socios de Siebel.
Frente a la ofensiva de Salesforce, Siebel inicialmente no reaccionó. La compañía mantuvo su antiguo modelo sin tener en cuenta las nuevas necesidades creadas por el competidor, al cual no percibía todavía como tal. Solo se lanzó a la nube en 2003, tres años más tarde. Se crea así un círculo vicioso, simétrico con el círculo virtuoso de Salesforce: respuestas insuficientes, crecientes críticas en los medios y de parte de los analistas, partida masiva de clientes y socios hacia el nuevo ecosistema. Finalmente en 2006, Salesforce se convirtió en el proveedor líder de servicios CRM, mientras que Siebel fue comprado por Oracle.
Una situación difícil de predecir
El caso Salesforce-Siebel ejemplifica el establecimiento de un nuevo modelo de negocios. Destaca la importancia de estos dos procesos complementarios de enmcarcación y adaptación en la estrategia del disruptor. Este es, por supuesto, un caso particular, pero comparte elementos con otros casos de disrupciones de éxito como Amazon y Netflix. Para las empresas, hay unas cuantas lecciones que aprender de estos resultados. Para los disruptores, se trata de la importancia de tirar de ambas palancas simultáneamente, dado que la ventana de tiempo es limitada. Esto significa que tienen que encontrar una manera de mostrarse de forma clara, pero sin ser demasiado precisos, para no limitar su posibilidad de adaptación. En su enmarcación, Salesforce se presentó como el líder, declarando que ofrecía un producto de mejor valor y que su servicio era más barato, pero sin entrar en los puntos clave de su nuevo modelo de negocio.
Para el líder, es difícil saber cómo reaccionar. Siebel tenía razones lógicas para no responder a Salesforce en un sector del mercado en el que, al menos al principio, no tenía ningún interés. Es complicado predecir si una start-up tendrá éxito siendo disruptiva o no. El problema es que Salesforce obtuvo una ventaja competitiva aprendiendo más rápido que Siebel. Siebel no se hizo las preguntas correctas durante varios años, y las necesidades de los clientes start-up de Salesforce se adelantaron a las necesidades de sus propios clientes. Cuando la compañía finalmente tomó medidas, su nube no funcionaba tan bien como la de Salesforce, a pesar de tener presupuesto para R&D y más recursos humanos.
Para evitar esto, las empresas existentes deben desarrollar una visión estratégica, una comprensión de lo que ocurre en su entorno, con la intención de intentar aprender más rápidamente que las start-ups y estar atentas al mercado del mañana. Pero es muy difícil para una empresa decir que en 10 años sus clientes querrán productos completamente diferentes de los que ofrecen hoy en día.
[su_spoiler title=»Metodología»]Este artículo es una síntesis de la publicación “An Ecosystem-Level Process Model of Business Model Disruption: The Disruptor’s Gambit”, publicado en Journal of Management Studies. Presenta los resultados de un estudio longitudinal llevado a cabo por Yuliya Snihur (Toulouse Business School), Llewellyn D.W. Thomas (Imperial College London, Universitat Ramon Llull) y Robert A. Burgelman (Stanford School of Graduate Business), del estudio de caso de Salesforce y Siebel, combinando el enfoque teórico y el análisis de una base documental de datos históricos. [/su_spoiler]
[su_pullquote align=»right»]Por Michaël Laviolette[/su_pullquote]
Los ejemplos de emprendedores y sus historias de éxito figuran a menudo en los medios de comunicación. Frecuentemente se les presenta como personajes heroicos cuyas proezas tienen casi siempre resultados favorables y rara vez desfavorables.
Así pues, se toman a estos emprendedores como referentes ejemplares, de acuerdo con el concepto desarrollado por Albert Bandura, psicólogo social y experto en la teoría del aprendizaje social.
En el emprendimiento, el impacto de los referentes es importante porque ofrecen ejemplos que influencian tanto el potencial como la intención de emprender. Muchos empresarios contemporáneos dicen que dieron sus primeros pasos en el ámbito del emprendimiento después de observar o ser influenciados por un referente. A menudo es alguien de su círculo (amigo, pariente, etc.). Estos son los referentes reales. Pero, ¿qué ocurre con los referentes simbólicos? Con esto nos referimos a personas que nunca hemos conocido, pero con cuyas historias nos identificamos. Para los estudiantes puede ser el testimonio de Mark Zuckerberg, un graduado en Harvard que vieron en el periódico o un antiguo estudiante del ‘grande école’ convertido a empresario que ven en una conferencia. ¿Cómo afectan estos referentes simbólicos a nuestros estudiantes en su intención de dedicarse al emprendimiento, dependiendo de si las historias son de éxito o fracaso? ¿Qué impacto tienen en relación a ciertas características (sexo, experiencia previa, etc.) de las personas expuestas a sus historias?
Analizaremos estas cuestiones en el contexto educativo porque los profesores usan muchos de estos referentes como testimonios, citas o casos de estudio. En un momento en el que aprender a través de la experiencia está a la orden del día en las escuelas de negocios, estos referentes se usan como recomendaciones para mostrar el camino a seguir, o no seguir, cuando uno decide emprender. ¿Son eficaces estas tácticas persuasivas empleadas por los profesores? ¿Cuál es el impacto en la eficiencia de los estudiantes y en su intención de emprender? En otras palabras, vamos a centrarnos en los que miran al referente, más que investigar al referente en si.
Se llevaron a cabo una serie de experimentos con 276 estudiantes en una escuela de negocios francesa. Algunos estudiantes habían estado expuestos anteriormente a historias de éxito o de fracaso de antiguos alumnos convertidos en empresarios. Además, otros grupo escucharon las historias junto con mensajes positivos de sus tutores. De acuerdo con la literatura, pusimos a prueba varias hipótesis principales y secundarias de esta cadena causal que empieza con la actitud de los estudiantes hacia los mensajes de los referentes y termina con su intención de emprender.
Nuestros resultados fueron publicados en tres artículos en el Journal of Entrepreneurial Behaviour and Research, en Revue Internationale PME y en Journal of Enterprising Culture.
El primer artículo muestra que los referentes empresariales simbólicos, ya fueran de éxito o fracaso, tenían un impacto importante en las intenciones de los estudiantes de emprender. Cuanto más positiva es la actitud de los estudiantes en relación al mensaje, más les afectaba o conmovían estas historias. Este “despertar emocional” refuerza su percepción de su capacidad para ser emprendedores (auto-eficacia emprendedora) y, en definitiva, su intención de emprender. Podemos así validar la hipótesis central sobre el impacto de estos referentes simbólicos. Los mensajes positivos aumentan la intención de emprender, mientras que los negativos la reducen.
Sin embargo, estos efectos cambian dependiendo del sexo de la persona que recibe el mensaje. La influencia de los referentes de éxito es mayor en los hombre que en las mujeres. Las mujeres por contrario están más influenciadas por los referentes negativos. El motivo de esta diferencia se encuentra en las normas sociales que presentan el emprendimiento como una actividad mayoritariamente masculina. De hecho, los hombres se identifican más fácilmente con referentes de éxito. Esta comparación positiva y ascendente es más fácil para ellos. Las mujeres por el contrario tienen más dificultad identificándose con mujeres emprendedoras y les afecta más las historias de fracaso. Las comparaciones negativas y descendientes las procesan más facilmente.
El hecho de que el impacto de los mensajes varíe en relación al receptor nos lleva a contemplar dos tácticas de comunicación persuasiva en clase. Es tan importante exponer a los estudiantes a historias de éxito como de fracaso para evitar así una idealización del emprendimiento. Es también importante dar más énfasis a los referentes positivos a la expensa de los negativos. A efectos de realismo, los referentes negativos no se deben prohibir pero el profesor debería jugar un rol moderador para asegurarse que los models de fracaso no sean demasiado desalentadores.
El segundo artículo se centra más en el rol alentador del profesor cuando los estudiantes reciben estos testimonios de éxito o fracaso. Además de los mensajes de los emprendedores, los estudiantes fueron expuestos a un segundo mensaje de ánimo del profesor, reformulando los mensajes para así reforzar su efecto.
Pensamos que esta táctica persuasiva fortalecería el impacto del mensaje inicial si era positivo y lo debilitaría si era negativo. Sin embargo, los resultados muestran que los ánimos desincentivan en lugar de incentivar cuando su contenido es idéntico, independientemente de si los receptores son hombres o mujeres. Un análisis más preciso de los resultados muestra, no obstante, diferencias interesantes según el sexo de los estudiantes que recibían el mensaje.
Aunque no se puede descartar un efecto de distracción con el segundo mensaje, la principal explicación reside en la teoría de la reactancia de Brehm. Cuando a un estudiante se le expone a un mensaje de un individuo con quien se identifica (un antiguo estudiante), ese estudiante es libre de atribuirle el valor que considere. Por el contrario, cuando un profesor interviene para intentar convencer o persuadir reduce su libertad de interpretación. De hecho, los estudiantes pueden restablecer su autonomía resistiéndose a los comentarios del profesor.
No obstante, la reactancia es más fuerte en los hombres que en las mujeres. La diferencia se puede también explicar por las normas sociales que presentan el emprendimiento como una actividad fundamentalmente masculina. Motivados por estas normas, los hombres tienden a expresar una opinión contraria a la del profesor para mostrar su libre voluntad aunque realmente piensen lo mismo. Para las mujeres, se busca el apoyo del profesor para confirmar su opinión y ganar aprobación social. De hecho, nuestra investigación muestra que los mensajes de ánimo del profesor son más beneficiosos cuando las estudiantes son expuestas a referentes a femeninas.
Nuestros artículos también muestran que para entender el impacto de los referentes, las características de los receptores (el sexo en este caso), son importantes. Así, nuestro tercer artículo se centra en el efecto moderador de las características de los receptores, sobretodo la autoestima, el locus del control y experiencia previa. El locus del control es nuestra impresión de que las eventualidades están bajo nuestro control o no. La experiencia previa se refiere a las experiencias previas de emprendimiento de los estudiantes.
Nuestros resultados muestran que cuanto mejor es la autoestima de los estudiantes, su locus interno y su experiencia previa, menor es el impacto del mensaje en el receptor. De hecho, los estudiantes con una autoestima alta y con confianza en su capacidad de controlar las eventualidades, están intrínsecamente menos influenciados por referentes externos. En otras palabras, cuentan con sus propios recursos para confiar en su capacidad de emprender, y en última instancia, para decidir crear.
En cambio, los estudiantes con una autoestima más baja, un locus interno mas débil y con menos experiencia están más influenciados por los referentes externos. En efecto, estos estudiantes tienen mayor necesidad de buscar validación externa para compensar por la falta de confianza en su capacidad para emprender. Estos resultados completan nuestros análisis mostrando que es igual de importante analizar el perfil de los receptores si queremos entender el impacto de los mensajes.
¿A qué conclusiones podemos llegar en base a nuestros estudios sobre la relación entre los referentes y la intención de emprender en el contexto educacional? Primero, validan la importancia de estos referentes para la capacidad y intención de los estudiantes para emprender, incluso si son solo simbólicos. También recalcan que es crucial ofrecer una representación más creíble a los estudiantes, mostrando la variedad de referentes tanto de éxito como de fracaso. A pesar de esto, estos referentes no influencian a los hombres y a las mujeres de la misma manera.
En vista del predominio de los referentes masculinos de emprendimiento, es importante atenuar el impacto de estos referentes usando las técnicas de estímulo del profesor, especialmente para las estudiantes. Sin embargo, es importante señalar que este estímulo no tiene efecto en los hombres que a menudo son más seguros en su capacidad para emprender. Finalmente, en términos generales, esos referentes tienen un impacto mayor en los estudiantes que dudan de su capacidad para emprender debido a su falta de autoestima, locus de control interno débil y poca experiencia.
En conclusión, este estudio confirma que un único referente de éxito empresarial no es el método más efectivo para cada audiencia. Se necesita una pluralidad de referentes para convencer a una audiencia diversa. La belleza está en los ojos de quien mira, tal como nos recordó Oscar Wilde. Mira al referente, pero sobre todo, mira a la persona que lo está observando.
[su_spoiler title=»Metodología»]Esta artículo sintetiza nuestro trabajo sobre la influencia de los referentes en la intención de los estudiantes a emprender. El trabajo se llevó a cabo conjuntamente con Olivier Brunel, profesor titular de Marketing en Lyon School of Management (IAE de Lyon) y Miruna Radu-Lefebvre, profesora de Emprendimiento y presidenta de Family Business and Society (Entreprise Familiale et Société) en Audiencia Business School, Nantes.[/su_spoiler]
[su_pullquote align=»right»]Por Victor DOS SANTOS PAULINO y Najoua TAHRI[/su_pullquote]
Que la innovación es uno de los factores clave en el crecimiento económico no es nada nuevo. Sin embargo Francia, junto con el resto de Europa, continua enfrentándose a importantes retos para estimular la innovación en su economía y mantener su ventaja competitiva.
En un estudio que investigó los factores que desincentivan la innovación en las empresas francesas encontramos que las mayores barreras a la innovación eran de carácter financiero o relacionadas con el mercado y no tecnológicas. Restricciones financieras, falta de personal competente y una percepción de que la innovación no tiene sentido son algunos de los principales culpables detrás de este retraso en la innovación. Sorprendentemente, muy pocas empresas mencionaron barreas tecnológicas, y se han observado resultados similares en otras partes del mundo.
La perfecta combinación de competencias
Si analizamos detenidamente, observamos que muchos de los obstáculos se remontan a la falta de managers con las competencias relevantes. Varios estudios sobre innovación señalan que su éxito requiere una combinación eficaz de diferentes especializaciones, tanto técnicos como comerciales. Sin embargo, son pocos los managers que poseen estos dos atributos, especialmente en Francia. Y la falta de managers polivalentes puede dar pie a puntos de vista conflictivos entre los managers técnicos, cuya máxima preocupación tiende a ser los resultados tecnológicos y los managers comerciales que tienden a focalizarse en lo que concierne a los mercados. Esto a su vez puede llevar a una falta de comunicación y cooperación, dificultando así el proceso de innovación.
Se añade a esto la prevalencia de una cultura en Francia de innovación “technology push” en la que los procesos de innovación son liderados por R&D en nuevas tecnologías pero que carecen de un conocimiento profundo del mercado. Esta situación no solo refuerza las barreras del mercado a la innovación sino que también conlleva restricciones financieras. Se invierten una gran cantidad de recursos y se prolonga la fase R&D, difuminando la distinción entre inventar algo, innovar y lograr éxito en la innovación. El desarrollo del Concorde es un buen ejemplo de esto. Hasta la fecha continúan los debates sobre si el avión supersónico fue un éxito de la innovación o no. Para algunos, el logro tecnológico eclipsa el hecho que solo se vendieron 14 unidades a dos clientes. En resumen, a las empresas no se les anima a innovar porque la innovación, desde esa perspectiva, necesita importantes recursos para cubrir los excesivos costes que implica el hecho de inventar.
El impacto de las ayudas gubernamentales
En Europa, y notablemente en Francia, las autoridades públicas están tan involucradas con el progreso tecnológico que dejan poco espacio para la experiencia comercial en los procesos de innovación. Se priorizan las innovaciones y las tecnologías discontinuas, que a menudo no están en sintonía con las dinámicas del mercado, y son además muy costosas. Frecuentemente los programas de financiación pública, por ejemplo, los del sector aeroespacial, empujan a las empresas a desarrollar proyectos que no siempre resultan ser económicamente viables. Así que las empresas tienden a orientar sus estrategias en avances tecnológicos, en detrimento a los objetivos del mercado, esenciales para esperar un retorno de las inversiones.
Factores contextuales
Desglosando los obstáculos por industria, la aeroespacial se enfrenta a los mayores obstáculos, seguido de las industrias de manufactura y servicios. Esto es de esperar ya que las empresas aeroespaciales tienden a ser más innovadoras, se enfrentan a mayores costes de producción y dependen mucho de la inversión pública. En cambio, las compañías de la industria de los servicios sufren los menores obstáculos. El desarrollo de productos revolucionarios es poco frecuente en la industria de los servicios, en la que la inmaterialidad de los productos da pie a imitaciones fáciles por parte de las compañías rivales. Esto implica un problema para convencer a los inversores a financiar nuevas iniciativas. Las compañías orientadas a los servicios tienden así a adoptar estrategias de mercado con un foco en innovaciones continuadas, potenciando o mejorando la oferta de servicios de forma marginal, y a un coste mucho más bajo. No es sorprendente entonces que las compañías en este sector se enfrenten a las menores barreras financieras para la innovación.
Superando las barreras a la innovación
Como punto de partida, las empresas deberían incluir investigación de mercado en sus procesos de innovación. Pero es más fácil dicho que hecho ya que los managers técnicos primero deberían dejar de lado la idea de que si no sabes cómo hacer un producto no sabrás como venderlo. Los managers técnicos necesitan reconocer la importancia de trasladar la perspectiva de mercado al proceso de innovación. Para combatir la falta de managers con competencias técnicas y de negocios, las compañías podrían ofrecer formaciones profesionales durante el empleo para desarrollar la falta de competencias (por ejemplo ofreciendo MBAs a los managers técnicos). Lo que es más, para atacar a la raíz del problema, las instituciones de educación superior que ofrecen carreras científicas deberían integrar una parte de ciencias sociales en sus programas. Esto no solo aseguraría una dimensión comercial en el proceso de innovación si no que también podría ayudar a solventar los problemas de comunicación entre los equipos técnicos y comerciales, y añadir legitimidad a las ideas de marketing.
No obstante, esto no substituye el involucramiento directo de los managers comerciales en el proceso de innovación. Lo ideal sería que las compañías dieran un paso más y crearan una unidad de inteligencia empresarial para dar información sobre el mercado, para trabajar codo a codo y complementar el trabajo del equipo tecnológico. El peso dado a las competencias comerciales en el proceso de innovación variaría en acorde con las características de la actividad del sector.
Un cambio fundamental tendrá también que venir por parte de las autoridades públicas, que necesitan redireccionar su financiación para dar ayuda a innovaciones con éxito en lugar de tecnologías noveles. Facilitarían así a las empresas a centrarse en la innovación continua, lo que sería el curso natural para la mayoría. Dando prioridad a procesos innovadores posteriores, como la comercialización de la innovación, las empresas se enfrentarían a menores barreras de mercado y costos de innovación más bajos. Con este fin, las autoridades públicas deben hacer más espacio para que las empresas definan la orientación estratégica de las políticas públicas de apoyo.
La innovación es un medio muy poderoso para garantizar la supervivencia a largo plazo. Sin innovación es muy difícil adaptarse a un entorno en constante evolución. Aunque el fracaso de nuevos productos es alta, la innovación sin fracaso es inconcebible. En resumen, las innovaciones con éxito requieren no solo un cambio en la mentalidad y en la cultura de la innovación de las empresas sino también cambios en el marco público institucional para favorecer la innovación continua. Las compañías, las agencias del gobierno, las instituciones de educación superior, todas juegan un rol para superar las barreas a la innovación y crear un ambiente que facilite e incentive la innovación.
Este artículo está basado en el estudio titulado “Les obstacles à l’innovation en France: analyse et recommandations ” escrito conjuntamente por Victor Dos Santos Paulino y Najoua Tahri, publicado en Management & Avenir, 2014/3, no. 69, p. 70 – 88, disponible aquí
[su_spoiler title=»Metodología»]El estudio, llevado a cabo en 2014, se basa en los resultados de la cuarta encuesta href=»http://ec.europa.eu/eurostat/web/microdata/community-innovation-survey»>4th Community Innovation Survey (CIS 4) realizada en Francia entre el 2002 y el 2004 y publicada por Eurostat. 175,533 empresas participaron en la encuesta en Francia, indicando si habían sufrido alguno de los 11 obstáculos a la innovación. Para el fin de nuestro estudio, dividimos los obstáculos en 4 categorías: conocimiento, mercado, obstáculos financieros y externos, y analizamos los obstáculos por naturaleza de la compañía y por sector (industrial, servicios y aeroespacial, este último siendo industria clave en Francia). [/su_spoiler]
[su_pullquote align=»right»]Por Yuliya Snihur[/su_pullquote]
Al construir una identidad corporativa para sus empresas, los creadores de start-ups innovadoras deben valorar simultáneamente su singularidad y al mismo tiempo mostrar que pertenecen a una categoría ya existente de empresas similares. El objetivo es alcanzar una “distinción óptima”, lo que significa encontrar el equilibrio entre una identidad que se diferencia de las otras empresas, y una identidad de “grupo” que demuestre que pertenecen a una categoría empresarial ya establecida. Este equilibrio es importante si las start-ups quieren aumentar su reputación y legitimidad.
Ser único, pero no demasiado, ese es el dilema. Los primeros años de una empresa son cruciales para la creación de su identidad. Es un período en el que los creadores toman decisiones estratégicas que deben implementar de forma rápida para que el proyecto empresarial sobreviva y se desarrolle, pero cuyas consecuencias son difíciles de modificar a largo plazo. El objetivo es destacar la singularidad de la empresa mientras se asegura a los clientes y socios potenciales de su normalidad. Este equilibrio es lo que se conoce como “distinción óptima”. Para lograrlo se tiene que encontrar un punto intermedio entre ser único, lo que contribuye a la reputación de la firma, y la necesidad de ser como los demás, de pertenecer a un grupo o categoría ya existente y reconocido, lo cual otorga legitimidad
Buscando la distinción óptima
El reto de construir una identidad corporativa es algo a lo que todas las nuevas empresas se tienen que enfrentar, pero es incluso más intenso para las empresas innovadoras con modelos de negocios nuevos, por ejemplo, con una forma de dirigir sus negocios que rompen con las prácticas establecidas en el sector. Por definición, las start-ups no tienen historia o trayectoria y son desconocidas para el público en general, que no tiene un marco de referencia o parámetros en los que basarse cuando se trata de confianza.
La cuestión que plantea este estudio es identificar el medio por el cual las start-ups innovadoras construyen su reputación y legitimidad a los ojos del público. Para responder a esta pregunta, hemos analizado el modo en que cuatro negocios jóvenes construyeron su identidad. Los cuatro habían introducido nuevos modelos de negocio, pero cada uno pertenecía a diferentes sectores del mercado: sanidad, restauración, servicios digitales y sector hotelero. El resultado revela cuatro acciones específicas que estaban presentes en cada caso: estas son la narrativa, el uso de la analogía, la búsqueda de acreditación o reseñas, y la instauración de alianzas o asociaciones. En base a estos resultados, hemos ideado un modelo teórico que demuestra la relación entre cada acción y sus consecuencias para la identidad corporativa de la empresa tal como la percibe el público, cada acción tiende a influir tanto en la reputación como en la legitimidad de la firma.
Autoafirmación y reconocimiento externo
Las dos primeras acciones son responsabilidad exclusiva del creador y están relacionadas con la forma en que la empresa se proclama o se declara desde el principio. La narrativa describe la génesis de la compañía y le da sentido. Si destaca la experiencia individual o la personalidad del creador, tendrá una influencia sobre la reputación de la firma. Si destaca una problemática social, como el desarrollo sostenible, será más probable que establezca su legitimidad. Por otra parte, las analogías permiten a la firma explicar su contribución comparándola con otros actores de otros sectores, cercanos o no, a la actividad de la firma. Cuando los actores son del mismo sector hablamos de analogía local cuyo objetivo es construir la legitimidad de la firma. Si son de sectores diferentes, esta analogía más distante resultará en un fortalecimiento de su reputación.
Los otros dos tipos de acción implica a una muestra de colaboradores más amplia. Estas acciones deben asumirse más adelante porque requieren más tiempo para implementarse y necesitan una evaluación más objetiva de la competencia de la empresa en comparación con otras empresas u organizaciones. La evaluación por un tercero puede tomar múltiples formas, desde clasificaciones y premios hasta procesos de certificación o acreditación. En el primer caso, la evaluación debe hacer crecer la reputación, en el segundo, tendrá un impacto en su legitimidad. Y finalmente, establecer alianzas, con las reuniones regulares que implica, conduce a relaciones más fuertes con terceros. Esto también conlleva una mejora de la imagen a través de la asociación, lo que fomenta la reputación de la empresa o justifica su pertenencia a un grupo o categoría y, por lo tanto, confiere legitimidad.
Los resultados serán confirmados en una nueva fase de investigación
El tamaño de nuestra muestra y el corto período sobre el cual se llevó a cabo este estudio no permite llegar a conclusiones generales sobre los efectos de estas cuatro acciones. No obstante, la reproducción de resultados similares en una muestra de cuatro empresas que pertenecen a sectores diferentes hace posible ofrecer hipótesis que aportan una nueva contribución a la teoría de la identidad empresarial, especialmente en el caso particular de las empresas que usan un modelo de negocio innovador en su sector. Estas hipótesis podrían ser comprobadas en futuros estudios con una muestra más grande y en un punto más avanzado en el desarrollo de su negocio. En términos prácticos, las nuevas empresas involucradas con la innovación podrían usarlas para encontrar indicadores de los tiempos y acciones que deben implementar para construir la identidad corporativa de su empresa.
[su_spoiler title=»Metodología»]El enfoque elegido para este estudio cualitativo se basa en el campo de estudios múltiples caso por caso. Yuliya Shilhur seleccionó las cuatro empresas más innovadoras en términos de modelos de negocio en cuatro sectores diferentes, de un grupo representativo de 165 firmas elegidas al principio. Los resultados fueron obtenidos después de estudiar 620 páginas de fuentes documentales (internas y externas) facilitadas por las firmas y 29 entrevistas con fuentes internas (fundadores, empleados) y externas (inversores, clientes). El estudio fue publicado en febrero del 2016 en la revista Entrepreneurship and Regional Development bajo el título “Developing optimal distinctiveness: organizational identity processes in new ventures engaged in business model innovation.”[/su_spoiler]
[su_pullquote align=»right»]Por Pierre-André Buigues[/su_pullquote]
A pesar de las significantes ayudas estatales, el sector cárnico francés está perdiendo terreno frente a otros países europeos situados también en la eurozona. De hecho, es el mercado europeo el que ha provocado el empeoramiento de la posición de Francia, y no la globalización, China u otras economías emergentes.
Independientemente del sector que miremos, ya sea el avícola, el porcino o el bovino, en comparación con sus competidores europeos los ganaderos franceses tienen dificultades.
– El mercado porcino francés : la producción ha bajado notablemente, de 25,5 millones de cerdos al año en el 2000 a 21 millones en 2016. Durante el mismo período subió en otros países europeos. En el 2000, Francia y España estaban produciendo cerdos al mismo ritmo, mientras que ahora España produce 46 millones de cerdos más. Francia es ahora un importador neto de productos porcinos. La competitividad del sector ha disminuido debido a los altos costes y la falta de inversión.
– La industria bovina francesa : Francia era el mayor productor de carne de vaca en el 2015: 1,49 millones de toneladas en comparación con las 1,12 toneladas de Alemania y las 0,9 toneladas del Reino Unido. El 79% de la carne consumida en Francia es producida en dicho país. Las importaciones son principalmente europeas. Sin embargo, los ingresos medios de los ganaderos son unos de los más bajos del sector agrícola y se prevé una reducción abrupta. En el 2014, las ganancias netas de un ganadero después de impuestos fueron un 22% inferiores que el promedio a largo plazo (2000-2013).
– El sector avícola francés también ha visto una caída en su producción durante la última década. Francia era el segundo exportador avícola en el mundo, pero actualmente importa el 40% de las aves que consume. El país tiene un déficit comercial con otros países europeos en términos de volumen y valor, y este déficit continúa profundizándose. La mayoría de las importaciones francesas provienen de otros países europeos, y una minoría de países no europeos como Brasil o Estados Unidos.
¿Por qué estamos viendo tal deterioro del sector cárnico francés?
Examinaremos dos de los factores detrás de este declive. La resistencia francesa a la industrialización de su sector cárnico, y por lo tanto economías de escala insuficientes: Francia siempre ha apoyado las granjas familiares pero los mercados cárnicos internacionales son mercados de grandes volúmenes en los que el precio es un factor determinante. A diferencia del mercado doméstico francés, donde la calidad se destaca por las etiquetas (etiqueta roja – calidad de granja) y constituye una ventaja competitiva, en el mercado internacional el precio es clave. Mientras que Alemania se ha posicionado como productor de productos cárnicos de bajo coste y estandarizados con una imagen “industrial”, Francia tiene una imagen “gourmet” y productos de calidad. Desafortunadamente, en este punto de su desarrollo, el mercado cárnico internacional, cuyo crecimiento está siendo impulsado por los países emergentes, tiene poco interés en la calidad. El coste es por lo tanto una variable estratégica para prosperar en los mercados internacionales, por lo que el sector francés está pagando el precio a causa de los elevados costes y la ausencia de economías de escala.
En el sector de la producción porcina, el tamaño medio de una granja de cerdos en Francia es entre 1,000 y 2,000, en comparación con Dinamarca y Holanda, cuyas granjas tienen entre 2,000 y 5,000 cerdos. Lo que es más, entre el 2000 y el 2010, el tamaño medio de una granja de cerdos creció un 98% en Dinamarca, 37% en Holanda y 29% en España y sólo 16% en Francia. Finalmente, los mataderos alemanes a menudo superan los 50,000 cerdos sacrificados anualmente. En Francia, lo que se necesita es muchos menos mataderos y una profunda modernización.
En el sector bovino, Francia está también sufriendo por el pequeño tamaño de sus granjas. El pleito contra la única granja en Francia con 1,000 vacas (una granja ultramoderna con una instalación gigante para producir energía a partir de desechos del ganado a través de un metanizador y equipado con paneles solares), muestra cuál hostil es la opinión pública francesa hacia la agricultura industrializada.
En la producción avícola, las granjas francesas son más numerosas y también mucho más pequeñas que las alemanas: las granjas avícolas alemanas, holandesas y británicas son las más grandes de Europa, con un volumen medio de más de 60,000. En Francia, más de la mitad de las granjas avícolas tiene una capacidad de entre 1,000 y 10,000 aves, debido a la importancia de las etiquetas de calidad y origen (etiqueta roja, orgánica, Appellation d’Origine Contrôlée), cuyas especificaciones de los productos limitan el tamaño de sus instalaciones.
Con granjas de tamaños que no permiten economías de escala, y con costes laborales muy por encima de sus competidores europeos, el sector ganadero francés vive un momento difícil y está perdiendo cuota de mercado.
Una avalancha de costosas normas de producción y exceso de regulación en comparación con las normas europeas
La estricta regulación es un factor indiscutible en las dificultades económicas a las que se enfrenta el sector cárnico francés . A menudo complicadas y, a veces, incomprensibles, estas regulaciones imponen una carga administrativa muy pesada en los agricultores. Un informe del Senado estimó que un agricultor medio tiene 15 horas semanales de trabajo administrativo. Hay dos razones principales para el relativo alto coste de estos estándares de producción en Francia.
En primer lugar, las granjas en Francia son, como hemos visto, más pequeñas que las de los países europeos competidores. Así pues, no tienen los medios humanos y económicos para asimilar e implementar esos estándares. Segundo, en este sector las regulaciones cambian a menudo, los estándares medioambientales son cada vez más exigentes y requieren una inversión significativa.
¿Qué depara el futuro para la industria cárnica francesa?
La agricultura europea ya no es simplemente un sector regulado por la Política Agrícola Común (PAC), sino un sector competitivo. Con el fin de desarrollar la industria francesa cárnica existen dos posibles estrategias:
– Desarrollo estratégico del sector agrícola orientado a la calidad: : ¿Cómo podemos encontrar puntos de venta para los productos de gama alta con un fuerte “branding” de exportación para así permitir que las granjas pequeñas sobrevivan con altos costes? Hay un modelo en la industria vinícola francesa en el que los precios son, de media, el doble que la competencia, y aún así se mantienen en su lugar. Esta estrategia de “alta gama” podría salvar la agricultura francesa. Sin embargo, supondrá una inversión considerable en marketing y en cadenas de distribución internacionales.
– Desarrollo estratégico de la agricultura intensiva y de bajo coste: : ¿Cómo pueden reducirse los costes de producción? Con una fuerte reestructuración y la eliminación de las “pequeñas granjas” que no sean competitivas. Se necesitaría también una gran inversión para crear granjas ultramodernas, con las agencias estatales fomentando mega-granjas totalmente automatizadas, una situación muy lejos de la actual.
¿Existe un punto intermedio? Xavier Beulin, ex-presidente de la FNSEA (el sindicato de los granjeros franceses), ha estimado que una inversión de aproximadamente 6 mil millones de euros sería necesaria para “desarrollar una tercera vía entre la agricultura industrial y la diversidad, entre la agricultura de alta tecnología y la diversificada, y entre la agricultura orgánica y la robótica”.
[su_spoiler title=»Metolodogía»]Referencias: Elie Cohen et Pierre-André Buigues « Le décrochage industriel », Fayard, 2014; y Pierre-André Buigues, « Refonder l’agriculture française » Journée de l’économie, Jeco , Lyon, Novembre 2016 [/su_spoiler]
[su_pullquote align=»right»]Por Victor Dos Santos Paulino [/su_pullquote]
Cuando un sector de actividad se enfrenta a cambios radicales, las empresas, al ser incapaces de distinguir con la suficiente anticipación entre una innovación disruptiva y un producto llamado al fracaso, vacilan entre mostrarse indiferentes y reaccionar. La solución a este dilema podría pasar por identificar una innovación disruptiva potencial y evaluar el riesgo que deberán correr los agentes del mercado, como en el caso en la industria de los satélites.
Desde hace ya unos veinte años, la miniaturización de los satélites ha venido provocando una serie de cambios en el mercado de la industria espacial. Por una parte, tenemos la oferta con nuevos fabricantes que ofrecen pequeños satélites a bajo coste; y por la otra, nos encontramos con la demanda formada por nuevos clientes que han visto en esta innovación una oportunidad. En este aspecto, es del todo lógico que el fabricante de grandes satélites de toda la vida se pregunte si, para él, esta nueva oferta tecnológica supone una amenaza.
La innovación disruptiva, una constatación a posteriori
Nuestra investigación, llevada a cabo en el marco de la cátedra Sirius, tiene por objeto responder a esta pregunta, para lo cual antes tendremos que dejar bien claro el concepto de innovación disruptiva. En efecto, es esta una expresión a menudo indebidamente usada que fascina, intriga y pone nerviosos a los agentes económicos sin que tampoco sepamos muy bien su significado.
Hablamos de innovación disruptiva para referirnos a una innovación radical que sacude la estructura de un determinado sector industrial y cuyos efectos pueden llevar a la desaparición de empresas existentes que serán sustituidas por nuevos operadores. La dificultad que presenta este esquema es que solo a largo plazo, es decir, a posteriori, podremos saber si se trata de una innovación disruptiva. En otras palabras, solo podrá apreciarse cuando la innovación haya aterrizado en el mercado para quedarse e incluso haya causado la desaparición de tecnologías más antiguas junto con sus operadores. A corto plazo, la innovación disruptiva se muestra más bien como un producto o un servicio menos eficiente destinado a una clientela marginal, como una tecnología inmadura que surge de pequeñas empresas con menos medios, menos competencias y un menor conocimiento del mercado.
Estas características dificultan enormemente la distinción entre una innovación disruptiva en fase de lanzamiento, que precisa de una reacción por parte de las empresas ya existentes, y una innovación condenada al fracaso, que los operadores pueden darse el lujo de ignorar. Así, nos enfrentamos a un hecho que crea inseguridad sobre cómo comportarse, un fenómeno que se conoce bajo el nombre del dilema del innovador: es cuando la innovación disruptiva no supone todavía una amenaza, es decir, en el corto plazo, que hay que sospesar el peligro que supone y entrar o no en el nuevo mercado para intentar limitar las consecuencias. Tardar demasiado puede ser sinónimo de llegar demasiado tarde.
Hacer una clasificación predictiva de la amenaza
Lo que realmente importa a los directivos de una empresa es poder anticiparse, y por tanto disponer, en la medida de lo posible, de herramientas de predicción. Habida cuenta de que no es posible establecer prematuramente la naturaleza disruptiva de una innovación, la solución consiste en intentar determinar si la innovación reúne las características necesarias a corto plazo. Dicho de otro modo, ver si se trata de una potencial innovación disruptiva, en cuyo caso hay saber qué tipo de amenaza supondría para los operadores históricos.
Cabe decir que no todas las innovaciones acarrean las mismas consecuencias: algunas se traducen por la sustitución de la antigua tecnología por la nueva, es decir, por la mayor amenaza. Es por ejemplo el caso de la fotografía tradicional, que ha sido totalmente absorbida por la digital. Sin embargo, en otras ocasiones, el producto tradicional no desaparece del todo, como en el transporte aéreo con las compañías de bajo coste que solo han captado una parte de los clientes de las compañías tradicionales, o la coexistencia entre telefonía fija y móvil. Son tres ejemplos ilustrativos de tres tipos de innovaciones disruptivas, de las cuales solo el primero puede asociarse a un elevado riesgo de desaparecer del mercado ya existente. En los otros dos, se trata de una amenaza menor para los operadores.
Los satélites pequeños, una amenaza limitada
¿En qué situación se encuentra la industria espacial? A partir de estas premisas, ¿cómo deberían entender los operadores históricos el desarrollo de los satélites pequeños? Según los parámetros de nuestro modelo teórico, los satélites pequeños reúnen la mayoría de características de una potencial innovación disruptiva: un menor rendimiento tecnológico con respecto a los requisitos de los principales clientes tradicionales; una mayor simplicidad; un menor coste o al contrario un coste mucho mayor en el caso de las constelaciones de satélites más pequeños; la perspectiva de introducir nuevos criterios de rendimiento como la posibilidad de diseñar, producir y lanzar un nuevo satélite en un breve espacio de tiempo o incluso las mejoras fruto del uso de constelaciones en órbita terrestre baja.
De todos modos, del análisis de la demanda de estos nuevos satélites se desprende que se dirigen esencialmente a nuevos clientes, lo cual permite descartar la hipótesis de una innovación disruptiva sobre el mercado actual, siendo los fabricantes los únicos que realmente podrían estar en riesgo. Sus compradores se dividen entre clientes institucionales de países emergentes sin medios suficientes para lanzar satélites clásicos y clientes privados de alto estándar con nuevas necesidades –constelaciones en órbita terrestre baja– a quienes los satélites clásicos no les valen.
Visto de este modo, los satélites pequeños constituyen una potencial innovación disruptiva que supone una leve amenaza para los operadores históricos. A pesar de los cambios estructurales, el riesgo para esta industria de que se sustituyan los satélites clásicos permanece relativamente bajo. Lo cual no prejuzga, en ningún caso, su éxito o fracaso en última instancia.
[su_spoiler title=»Metodología»]Estudio realizado por Victor dos Santos Paulino (TBS) y Gaël Le Hir (TBS) en el marco de la cátedra Sirius sobre una temática propuesta por los socios industriales de la cátedra. Para la parte teórica, los autores se han documentado sobre la innovación disruptiva para poder desarrollar una tabla de las características que encontramos presentes en las potenciales innovaciones disruptivas. A continuación han aplicado este modelo a la industria de los satélites teniendo en cuenta varias fuentes de información (datos públicos de los fabricantes, datos sectoriales, entrevistas con profesionales cualificados y base de datos). El estudio fue publicado en febrero de 2016 por el Journal of Innovation Economics & Management bajo el título “Industry structure and disruptive innovations: the satellite industry”.[/su_spoiler]
[su_pullquote align=»right»]Por Servane Delanoë[/su_pullquote]
A menudo, en el proceso de la creación de una empresa uno se preocupa más por el proyecto que por el emprendedor. Ahora bien, este proceso tiene considerables implicaciones personales. La evaluación de los programas personalizados de apoyo sería más relevante si se tuviere más en cuenta la evolución de las experiencias del emprendedor que su capacidad para llevar a cabo el proyecto, especialmente en lo que respecta a la estrategia y a la financiación.
¿Qué hay detrás de un proyecto empresarial? Par empezar, un proyecto, que dará lugar o no a la creación de una empresa; pero también, y sobre todo, una persona, el promotor del proyecto o un emprendedor emergente, quien, independientemente del resultado final, saldrá profundamente transformado por la experiencia adquirida. Este proyecto constituye de hecho una forma de aprendizaje, a lo largo del cual la creación adquiere nuevas competencias, percepciones y se desarrollan redes. Si finalmente se logra crear la empresa, esta transformación personal facilitará a la persona las herramientas necesarias para su desarrollo. De lo contrario, podrá beneficiarse de este acervo para preparar un ulterior proyecto empresarial o utilizarlo en una actividad por cuenta ajena.
Mejor centrarse en las capacidades percibidas que en el número de creaciones
El promotor de proyectos podrá contar con apoyo durante todo el proceso. Asimismo, se le alienta para que participe en programas de asesoramiento que puedan influir tanto en el proyecto como repercutir en la persona. Lamentablemente, en la evaluación de dichos programas, rara vez se tiene en cuenta esta dimensión personal: para juzgar su eficacia, se tiende a prestar más atención a la satisfacción de los participantes o al hecho de que logren crear su empresa, que a los efectos que los programas pudieren tener sobre el empresario emergente. El objetivo de nuestro estudio, realizado entre participantes de un programa de asesoramiento llevado a cabo por la CCI (Cámara de Comercio y de la Industria) de Bretaña, consistía en analizar dicho impacto personal, centrándose además de en las competencias reales del promotor de proyectos, en su autoeficacia empresarial percibida, es decir, en la valoración que hace de su capacidad para crear una empresa.
Esta percepción de autoeficacia empresarial, un término desarrollado por la psicología, es un factor fundamental para iniciar la creación de una empresa, ya que el hecho de no sentirse capaz de hacerlo puede suponer un importante obstáculo. Si ha sido evaluada correctamente, puede incluso favorecer la tenacidad del emprendedor frente a los retos planteados. Sin embargo, se trata de una percepción, que no tiene por qué representar las capacidades reales, ya que algunos individuos tienden a infravalorarse frente a otros; y otros, en cambio, sobrevaloran sus capacidades. Finalmente, la autoeficacia empresarial es evolutiva en función de cuatro grandes influencias: la experiencia personal, la observación de los demás, la persuasión verbal por parte de terceros y el estado emocional.
Confrontación vs. realidad
El estudio trataba de medir la evolución de la autoeficacia percibida por los emprendedores emergentes que hayan seguido un programa de asesoramiento, entrevistándolos al comienzo del proyecto, y luego un año más tarde. Si bien era de esperar que la participación en un programa personalizado de apoyo tuviere un efecto positivo en la evolución de la autoeficacia empresarial percibida (es decir, que los promotores de proyectos se sintiesen más capacitados para crear su empresa), los resultados mostraron una disminución general. En detalle, solo la autoeficacia empresarial administrativa, que es la que concierne la planificación del proyecto y las diferentes formalidades, evoluciona de manera positiva, en tanto que las percepciones inherentes a la estrategia y a la financiación tienden a olvidarse.
Dichos resultados podrían señalarse por la confrontación con la realidad. Al comienzo del proceso, muchos emprendedores emergentes tienen en mente la imagen de una administración compleja, y se centran principalmente en este aspecto, para darse finalmente cuenta que, al contrario de lo que creían, no es lo más complicado, tanto más cuanto que desde hace varios años se instauraron una serie de medidas que facilitan estos procesos. Al mismo tiempo, se dan cuenta de la dificultad para encontrar clientes y financiación, de la existencia de competidores, de la falta de tiempo… tantos aspectos estratégicos, a menudo infravalorados al crear el proyecto.
Este resultado, aunque sea sorprendente, demuestra el valor de apreciar de manera objetiva la ayuda al emprendimiento, centrándose en los efectos individuales: el objetivo de los programas de asesoramiento es de hecho ayudar a los promotores de proyectos a crear empresas sostenibles y darse cuenta de la realidad existente, no siendo necesario que el mayor número de candidatos culmine sus proyectos. Por lo tanto, no es nada malo que los candidatos que buscan crear una empresa se sientan menos capaces al final del proceso que al comienzo. Un participante que finalmente decida no crear su empresa, al percatarse sobre la importancia de la clientela o de la red, tiene la oportunidad de plantear las preguntas correctas, corregir su capacidad percibida, incluso a veces, darse cuenta de que no está hecho para emprender. Podrá poner en marcha su siguiente proyecto estando mejor preparado, en cualquier caso, con percepciones más realistas.
Una herramienta práctica para desarrollar los programas
Este método de evaluación constituye una valiosa herramienta para desarrollar los programas de asesoramiento, con implicaciones prácticas casi inmediatas. Por ejemplo, podría resultar interesante adoptar un enfoque diferencial dependiendo de si las personas, al comienzo, infravaloran o sobrevaloran sus capacidades para crear una empresa, con el fin de que perciban la realidad. En el caso que nos ocupa, los programas de asesoramiento podrían hacer mayor hincapié en los aspectos estratégicos y en la búsqueda de financiación.
Dichos resultados constituyen un avance hacia la valoración objetiva de los programas de apoyo a los emprendedores emergentes. Sería cuanto más interesante perfeccionarlos con una muestra de emprendedores emergentes más representativa y ampliar la búsqueda a diferentes tipos de apoyo posibles.
[su_note note_color=»#f8f8f8″]Servane Delanöe-Gueguen es profesora investigadora en emprendimiento y en estrategia empresarial en Toulouse Business School. Responsable de la incubadora TBSeeds y corresponsable de la opción profesional «emprendedor». Posee un doctorado por la Open University (UK) sobre el emprendimiento emergente. Sus investigaciones se centran en el emprendimiento emergente, los ecosistemas empresariales, la ayuda a la creación de empresas, la intención empresarial y los procesos de incubación. Esta publicación es una síntesis del artículo «Aide à la création d’entreprise et auto-efficacité entrepreneuriale », publicado en 2015 en Revue de l’entrepreneuriat .[/su_note]
[su_spoiler title=»Metodología»]Para llevar a cabo el trabajo de investigación, Servane Delanöe-Guegue realizó un estudio longitudinal. Con la ayuda de un compendio de publicaciones, elaboró un modelo teórico con tres hipótesis de investigación teniendo en cuenta la evolución en un año de autoeficacia empresarial de los promotores de proyectos que hubieren seguido un programa de asesoramiento, habiendo o no logrado materializar el proyecto, diferenciándolo por sexos. El modelo fue llevado a cabo entre un grupo de emprendedores emergentes. El primer año, 506 personas respondieron al cuestionario permitiendo valorar sus percepciones empresariales. Al año siguiente, se logró contactar con 394 de ellas, de las cuales 325 tenían realmente un proyecto de creación en curso. De dicha muestra, 193 respondieron a un nuevo cuestionario. [/su_spoiler]