[su_pullquote align=»right»]Por Louise Curran[/su_pullquote]
El voto británico para abandonar la UE tiene enormes consecuencias para ambas partes, muchas de las cuales están empezando a ser investigadas. Una de las áreas políticas que se verá más afectada es la política comercial. Durante los últimos cuarenta años, el Reino Unido no ha tenido, básicamente, una política independiente sobre las relaciones comerciales internacionales. La creación de la política comercial corría a cargo de una mayoría cualificada del Consejo Europeo y el consenso obtenido se convertía en la política en vigor del Reino Unido.
Gran parte del debate sobre el brexit se ha centrado en las futuras relaciones comerciales entre la UE y el Reino Unido. No obstante, el brexit tendrá también consecuencias importantes en el resto del mundo, que a menudo son ignoradas en el debate público.
En una ponencia reciente, investigué la posible repercusión del brexit en las cadenas globales de valor (CGV) a través del análisis de sus posibles repercusiones en los proveedores que dependen del acceso al mercado del Reino Unido para integrar CGVs. El Libro Blanco del brexit rechaza tanto el ser miembro del Espacio Económico Europeo como de una Unión Aduanera. En estas circunstancias, el brexit conducirá al Reino Unido a adoptar una política comercial independiente. De este modo, el Reino Unido debe crear una nueva política comercial que gobierne sus relaciones con proveedores (y clientes) a nivel mundial. De hecho, el deseo de recuperar la independencia sobre la política comercial fue una de los razones clave detrás del rechazo de una Unión Aduanera.
El gobierno del Reino Unido ha hecho grandes declaraciones sobre su intención de negociar tratados de libre comercio (TLCs) con una variedad de socios de países emergentes (China y la India por ejemplo) y países desarrollados (USA, Australia…) como parte de su visión de una “Gran Bretaña global”. Poco han dicho sobre lo que el cambio de regimen comercial de la UE significará para las relaciones comerciales con socios económicamente menos interesantes. Tal situación crea una gran incertidumbre para los proveedores de los países en vías de desarrollo que se basan en los acuerdos comerciales existentes con la UE para acceder al mercado del Reino Unido. En este artículo quiero hacer hincapié en los países que son más vulnerables al cambio de política.
Para poder entender por qué ciertos proveedores son vulnerables, es importante comprender que la política comercial no se trata sólo de los TLCs. Se trata también de una estructura formada por regímenes comerciales unilaterales de la UE que han evolucionado a lo largo de las décadas. Éstos dan preferencias especiales de acceso al mercado a países en vías de desarrollo y niveles muy altos de acceso a los más pobres de ellos. Lo que esto significa, en términos reales, es que si eres un exportador de Bangladesh (clasificado como país menos desarrollado (PMD) por la ONU) no pagas aranceles en tus exportaciones de camisas a la UE (y por ende al Reino Unido), mientras que un exportador chino de camisas pagará un 12%. De forma similar, si eres un exportador de sábanas pakistaní tampoco pagarás aranceles en tus exportaciones, mientras que la India paga un 12%. Esto es debido a que Pakistan se beneficia de un régimen especial de acceso a la UE para países que han ratificado y aplicado una larga lista de acuerdos internacionales en areas que van desde derechos laborales a la protección del medio ambiente (llamado Sistema Generalizado de Preferencias o GSP+ por sus siglas en inglés).
En los últimos veinte años ha habido una extensa investigación que ha explorado la evolución de las cadenas de valor globales (CVGs) con la la finalidad de entender por qué ciertas CVGs están estructuradas tal como están. Los regímenes comerciales han surgido como un factor importante en la decision en cuanto a la elección de la localización de la producción en la economía global. Estos son particularmente importantes en sectores donde los regímenes especiales de acceso otorgan altos niveles de ventajas arancelarias, como el textil y la confección para Bangladesh y Pakistan en el ejemplo anterior. Otros sectores en los que los regímenes comerciales se han destacado como importantes para la geografía de las CVGs son el procesa-miento de pescado, especialmente el atún (donde Papúa Nueva Guinea no paga aranceles y Tailandia paga el 25%) y las flores cortadas (donde Kenia no paga nada comparado con un 8% que paga Australia).
Además, este tipo de regímenes especiales de acceso está supeditado a que a las mercancías exportadas de un país determinado sean consideradas por la UE como “fabricadas” en dicho país. La definición de estas “normas de origen” es compleja y es el resultado de largas horas de debate y consulta. La investigación ha encontrado sistemáticamente que estas normas tienen una influencia importante en la geografía de las CVGs. Por ejemplo, las normas estadounidenses estipulan que para que una camisa cuente como “fabricada” en un país tiene que estar cosida con tela tejida en ese país, la cual ha sido tejida con hilo que también ha sido hilado localmente. Un país que, teóricamente, tiene libre acceso al mercado, necesita una industria textil y de hilados competitiva para evitar pagar aranceles. La UE tiene un enfoque más liberal de estas normas, en especial para PMDs como Bangladesh. Mi propia investigación ha confirmado que estas normas han tenido un importante efecto estimulante en las importaciones de la UE tanto de Bangladesh como de Camboya.
Con el fin de identificar qué países son más vulnerables a los cambios en los regímenes comerciales de Reino Unido, analicé las exportaciones no petroleras . Me centré en aquellos países que dependen mucho de la UE para sus exportaciones, y en aquellos para los que gran parte de sus exportaciones a la UE están destinadas al Reino Unido. Los países sujetos al acceso unilateral al mercado que emergen como los más dependientes del mercado del Reino Unido son Kenia, Bangladesh, Camboya y Pakistán. Las mayores corrientes comerciales están en Bangladesh, con exportaciones de más de 3.500 millones de dólares al Reino Unido, gran parte de la confección.
La integración continua de estos países en vías de desarrollo en los CVGs orientadas al Reino Unido post-brexit requiere un acceso al mercado continuo y consistente. No hay ninguna garantía de que el Reino Unido lo otorgará, aunque sería, cuando menos, sorprendente si abandonaran el continuo respaldo que hasta ahora han brindado a la integración de los países en vías de desarrollo en la economía mundial. Es muy probable que exista un regimen especial de acceso al Reino Unido para países en vías de desarrollo después del brexit, aunque quizás no sea tan generoso como el de la UE y como mínimo, es probable que difiera, especialmente con el paso el tiempo. Una cuestión clave será hasta qué punto el Reino Unido mantendrá el generoso régimen de acceso para PMDs como Bangladesh y Cambodia y si mantiene algo similar al actual régimen GSP+, lo cual es vital para Pakistan. Tal incertidumbre no ayuda. Las actuales CVGs han sido construidas a lo largo del tiempo en respuesta a regímenes comerciales ya existentes y a sus normas establecidas. Cuanto antes se aclare la política futura, más fácil será para los agentes de las CVGs integrar en sus estrategias cualquiera de los cambios así como adaptarse a la nue-va realidad. El Departamento de Comercio Internacional (DIT por sus siglas en inglés) del Reino Unido está explorando las posibilidades, pero con tantos asuntos a considerar en el panorama post-brexit, los países en vías de desarrollo consideran que no serán una prioridad máxima para los políticos del Reino Unido. La investigación académica indica que tienen motivos para estar preocupados.
[su_spoiler title=»Metodología»]The impact of Brexit on trade regimes and Global Value Chains, Paper for the GIFTA seminar: Implications of Brexit: Navigating the Evolving Free Trade Agreement Landscape. Commonwealth House, London, February 6-7 2017 [/su_spoiler]
[su_pullquote align=»right»]Por Uche Okongwu[/su_pullquote]
Optimizar la cadena de suministro es principalmente un acto de equilibrio entre el deseo de satisfacer a los clientes y la necesidad de buscar una rentabilidad. Actuando sobre diferentes parámetros de planificación de la cadena de suministro, cada actor alcanzará los resultados correspondientes a su estrategia y a sus objetivos.
El concepto de cadena de suministro es tan antiguo como la economía: desde el suministro pasando por la producción hasta llegar a la entrega, los diferentes actores que intervienen en un determinado mercado forman los eslabones de una cadena, esto es, clientes y proveedores, los unos con los otros. No obstante, el fortalecimiento de la competencia y el fenómeno de la globalización condujeron a las empresas a concienciarse del hecho de que los actores de su cadena de suministro comparten un objetivo: satisfacer al cliente final. Por tanto, la organización y los resultados de esta cadena de suministro revisten de una importancia estratégica crucial y creciente para las empresas. Para la industria aeronáutica, en la que el aumento del ritmo de producción para responder a la gran demanda (un hecho que crea tensiones en toda la cadena), este es un tema recurrente en la actualidad económica que ilustra el citado papel estratégico. Sin embargo, este problema lo encontramos en realidad en todos los sectores de la economía, tanto en la industria como en los servicios. Con el fin de mejorar los resultados de las empresas, investigadores y directivos estudian desde hace veinte años las diferentes maneras de optimizar la gestión de la cadena de suministro sobre conceptos tales como la colaboración, la integración y el intercambio de información.
La dificultad para dar respuesta a este problema, reside en la complejidad de la propia cadena de suministro: además del número de eslabones, hay que tener en cuenta los indicadores de resultados, y especialmente la cantidad de parámetros sobre los que puede operar una empresa para alcanzar sus objetivos de rendimiento, que resulta ser infinita. Hasta la fecha, la búsqueda se centraba en uno u otro parámetro, incluso llegando a combinarlos, aunque de manera limitada. Nuestro estudio propone ir más allá entrelazando por primera vez varios parámetros posicionados en diferentes funciones de la cadena (planificación, suministro, producción, entrega), y cuestionándose qué combinación de factores logrará unos resultados óptimos.
Los resultados: siempre un compromiso
La primera pregunta debería girar en torno a los indicadores de resultados de la cadena de suministro, que son múltiples y, a veces, contradictorios. Algunos incluso relacionados con la rentabilidad de la actividad y otros con la satisfacción del cliente final. Para nuestro estudio, hemos destacado tres indicadores: el margen de beneficios, el cumplimiento de los plazos y el hecho de entregar las cantidades solicitadas. Idealmente, una cadena óptima permitiría apuntar al máximo de todos los parámetros, pero en realidad, ninguna empresa puede aspirar a ser la mejor en todos los aspectos. En consecuencia, es necesario encontrar en algún momento el compromiso, en función del mercado y de los objetivos, aceptando que hay que «sacrificar» una parte de los resultados de uno u otro indicador. En este sentido, el concepto de rendimiento óptimo de la cadena de suministro responde, por tanto, a los objetivos que la empresa haya fijado en términos de rentabilidad o de satisfacción al cliente, pero también de conformidad con su posición en el mercado. El reto de la planificación de la cadena de suministro reside, pues, en encontrar dicho compromiso.
Nuestro caso se basa en un caso real. Se trata de una cadena de suministro en el ámbito de la fabricación de muebles, en concreto, de mesas y estanterías. Entre los doce parámetros genéricos de la planificación de la cadena de suministro que hemos identificado, hemos optado por combinar seis de ellos y observar el resultado de la simulación según nuestra política de resultados: la perspectiva de planificación (a corto o largo plazo), la capacidad de producción de los recursos humanos (constante o adaptado a la demanda), la secuenciación de la producción (la prioridad de pedidos: los más antiguos o los más recientes), la duración del ciclo, la fiabilidad de las previsiones y la existencia o la falta de stock.
En el caso de esta cadena de suministro, parece ser, por ejemplo, que la capacidad de producción tiene un fuerte impacto en el margen de beneficios y en la capacidad para responder a la demanda, mientras que la secuenciación tiene mayor impacto sobre el cumplimiento de los plazos y en la respuesta adecuada a la demanda.
Atender a las prioridades empresariales
Estos resultados confirman la hipótesis inicial, concretamente que las diferentes combinaciones de parámetros de planificación tendrán diferentes impactos sobre los indicadores de rendimiento. Los diferentes parámetros de planificación no pueden ser considerados de manera independiente de los criterios de resultados, de ahí la necesidad de elegir. La combinación ideal de parámetros dependerá del rendimiento buscado por la empresa.
Los directivos responsables de la planificación de la cadena de suministro disponen, gracias al modelo desarrollado con este estudio, de una herramienta teórica y práctica para ayudarles en sus decisiones, permitiéndoles determinar la combinación óptima en función de las prioridades definidas por la empresa. El marco y la metodología propuestos, así como los resultados obtenidos, constituyen un verdadero avance en la investigación. Para ir más allá, valdría la pena abogar por una mayor combinación de parámetros, por poco que los medios de estimulación informática lo permitan, y poner a prueba el modelo en estructuras de diferentes cadenas de suministro y en diferentes configuraciones de mercado.
[su_spoiler title=»Metodología»]Para llevar a cabo este estudio, Uche Okongwu (TBS), Matthieu Lauras (TBS, Mines Albi), Julien François y Jean-Christophe Deschamps (Universidad de Burdeos) realizaron un compendio de publicaciones sobre el rendimiento en la cadena de suministro. Mediante la pregunta «¿qué combinación de factores en la planificación de la cadena de suministro permiten optimizar los resultados de una cadena de suministro?», los autores elaboraron ecuaciones que probaron en un caso real de cadena de suministro en el sector mobiliario. El estudio se publicó en enero de 2016 en el Journal of Manufacturing Systems con el título «Impact of the integration of tactical supply chain planning determinants on performance».[/su_spoiler]
[su_note note_color=»#f8f8f8″]Profesor en Gestión de operaciones y Supply Chain Management en Toulouse Business School desde 1991, Uche Okongwu llevó una doble carrera profesional: ingeniero y consejero en organización industrial e investigador. En 1990, obtuvo su doctorado en Ingeniería industrial en el Instituto Nacional Politécnico de Lorraine (Nancy – Francia). En TBS, tras haber creado el departamento de organización industrial y el Aerospace MBA, es hoy el director de la prospectiva y de la innovación educativa. Uche Okongwu publicó cuantiosos artículos en revistas científicas sobre temas de gestión de la cadena de suministro.[/su_note]
[su_pullquote align=»right»]Por Kévin Carillo[/su_pullquote]
El rápido desarrollo de las tecnologías de comunicaciones colaborativas como alternativa al uso de correos electrónicos ofrece a las empresas grandes oportunidades de transformación. Sin embargo, son necesarias medidas de acompañamiento para crear una verdadera cultura de intercambio de conocimientos.
La irrupción en las empresas de tecnologías de comunicaciones colaborativas procedentes de la Web 2.0 es rápida y a gran escala. Redes sociales internas, videoconferencias, blogs y microblogs, wikis o el intercambio de documentos… Son cada vez más las empresas que utilizan estas herramientas interconectadas que dan lugar a perspectivas para una profunda transformación en su organización y de los hábitos de trabajo de sus empleados, con la esperanza de mejorar su productividad y rendimiento. La organización tradicional por silos, en la que los diferentes departamentos, cargos o niveles jerárquicos funcionaban de manera independiente creando una competitividad interna, ha sido remplazada paulatinamente por un nuevo modelo de empresa 2.0, más abierto, que se caracteriza por una creciente colaboración entre los empleados más allá de los rígidos esquemas e intercambiando conocimientos, como si de un foro creador de conocimientos se tratase.
Paralelamente a esta revolución organizacional, las herramientas de trabajo colaborativo brindan una solución eficiente a un problema ya recurrente en la proliferación de correos electrónicos. Pese a que en su día marcó una importante revolución y fue adoptado unánimemente por el mundo laboral, esta herramienta es víctima de su propio éxito, hasta el punto de que su uso excesivo es un lastre para la productividad: los empleados reciben numerosos correos electrónicos por día, pasan horas leyéndolos, o ni los abren, se pierden, o simplemente saturan las cuentas de sus usuarios. Al final, la comunicación es mala y la colaboración en el seno de la empresa resulta perjudicada, aunque determinados tipos de interacción que se realizan por correo electrónico siguen siendo más propios de otros canales. Es el caso, por ejemplo, de los intercambios de índole conversacional o de las comunicaciones en el seno de un grupo o de una comunidad cuyo fin es compartir conocimientos o generar ideas.
No obstante, la cooperación y el intercambio de conocimientos no se rigen por ninguna norma. Resulta relevante poner a disposición de los empleados herramientas alternativas, aunque lo difícil es hacer que las acepten y hagan buen uso de ellas, y tanto más cuanto se trata de tecnología disruptiva que modifica de manera drástica los hábitos, el trabajo y las formas de interacción.
El importante papel que juegan los hábitos
Nuestros estudios tienen el propósito de determinar en qué medida el hábito de utilización de las herramientas de trabajo colaborativo, es decir, cómo su uso frecuente, automático y cotidiano, influye en la propensión de los empleados a intercambiar sus conocimientos, y ello en un contexto en el que ya no disponen del correo electrónico. Por eso, el modelo teórico desarrollado identificó tres beneficios al usar la plataforma colaborativa de comunicación: la ventaja relativa que ello comporta (es útil para mi trabajo), la compatibilidad (es adecuada en cuanto a mis necesidades, por las tareas que debo desarrollar en mi trabajo, incluso por las funciones que debo desempeñar) y su usabilidad. Se planteó la hipótesis de que estos beneficios eran un efecto directo del hábito de uso y del hecho de compartir los conocimientos. Asimismo, se desprende que el hábito de uso tenía un efecto catalizador sobre los diferentes beneficios percibidos en cuanto a su relación con el intercambio de conocimientos.
Para evaluar la validez de las diferentes hipótesis, se realizó un estudio sobre el terreno en una empresa de Servicios de tecnología de la información y de consultoría. Los resultados fueron la percepción de haber obtenido un beneficio relativo por el uso de herramientas de trabajo colaborativo, que favorece en gran medida el hábito de uso y el intercambio de conocimientos y asimismo; y que la usabilidad tiene un impacto sobre los hábitos. En cambio, no se ha podido establecer una relación directa entre la usabilidad y el intercambio de conocimientos. El estudio tampoco demostró la existencia de un efecto inmediato de la compatibilidad sobre el hábito y el intercambio de conocimientos. En lo relativo al principal interrogante que plantea el estudio, es decir, la función que desempeña el hábito, los resultados muestran que es de suma importancia, ya que refuerza el impacto del beneficio y de la compatibilidad sobre el intercambio de conocimientos.
Evolución tecnológica y el factor humano
Esto confirma que la puesta a disposición de las tecnologías, independientemente de cuán exitosas sean, no basta para cambiar los comportamientos. Es necesario que vaya acompañada de un sentimiento de hábito: cuanto más cómodos se sientan los empleados con las herramientas de trabajo colaborativo, mayor será su hábito para el intercambio de conocimientos y más fácilmente aceptarán los códigos y los métodos de la empresa 2.0.
Por tanto, el desafío en cuanto a su gestión consiste en generar dicho sentimiento de hábito y, por ello, los resultados del estudio mostraron que existen dos palancas de acción privilegiadas: hacer comprender a los empleados que utilizar una plataforma colaborativa no solo sería realmente útil, sino que también es sencillo. Esto supone aplicar un conjunto de medidas, muchas veces, simples: comunicar, ofrecer incentivos, en forma de juego o de concurso, compartir experiencias de usuarios avanzados, organizar acciones pedagógicas específicas, etc.
En última instancia, el trabajo destaca los problemas clásicos al estudiar los sistemas de información: la importancia del factor humano. No basta con implantar una plataforma colaborativa para que la empresa sea 2.0, sino que la adquisición de una cultura de intercambio deberá preceder a la utilización de dichas herramientas.
[su_note note_color=»#f8f8f8″]Por Kévin Carillo, del artículo «Email-free collaboration: An exploratory study on the formation of new work habits among knowledge workers» (Trabajar sin correo electrónico: estudio exploratorio sobre la formación de nuevos hábitos de trabajo entre trabajadores del conocimiento), Jean-Charles Pillet y Kévin Carillo, International Journal of Information Management, noviembre de 2015.[/su_note]
[su_spoiler title=»Metodología»] Jean-Charles Pillet y Kévin Carillo realizaron este estudio de análisis cuantitativo. Sobre la base del estado de la investigación, los autores establecieron un modelo teórico basado en la idea que el hábito modera la relación entre los beneficios percibidos con el uso de una plataforma colaborativa y la capacidad de los empleados de intercambiar conocimientos. Con el objetivo de evaluar la validez de nueve hipótesis, elaboraron un cuestionario con 21 ítems, cada uno de ellos con una escala de respuesta de cinco puntos comprendido entre el «totalmente en desacuerdo» y el «totalmente de acuerdo». El estudio se realizó en agosto de 2014 en una empresa de Servicios de tecnologías de la información y de consultoría con más de 80.000 empleados, establecida en más de 40 países. Desde hace ya varios años, su dirección ha iniciado una política global de abandono del uso de correo electrónico desarrollando para ello una plataforma colaborativa integrada por tres herramientas principales: un sistema de videoconferencia, una red social interna y un sistema de intercambio de documentos. El estudio se centró en un departamento en concreto de la empresa, el servicio responsable de gestionar, con la mayor brevedad posible, las interrupciones de los servicios de tecnología de la información de los clientes. De las 120 personas encuestadas, divididas en cinco equipos entre Francia y Polonia, se han obtenido 66 respuestas válidas (55 %). El análisis permitió confirmar una parte de las hipótesis planteadas.[/su_spoiler]
[su_pullquote align=»right»]Por Xavier Brusset[/su_pullquote]
La demanda de muchos productos está directa o indirectamente vinculada a las condiciones climáticas. A su vez, esto puede causar excesos de stocks o, al contrario, faltantes y pérdida de ventas. Aunque el conocimiento de esta relación causa-efecto viene de antaño, la manera de usarla y explotar los avatares meteorológicos es algo que sigue desconcertando a los que la gestionan.
En efecto, aunque podamos saber de antemano el número de camisetas o de cervezas que venderemos en verano, el cálculo del impacto de un día gris, un día fresco, en las ventas de esos productos es algo que cuesta evaluar. En Francia, el 80% de los sectores de actividad son “meteosensibles”, es decir condicionados por los cambios climáticos. Por ejemplo, el verano de 2010 fue un año catastrófico para la cosecha del trigo en Rusia, lo cual acarreó una brusca subida de los precios de los cereales. Este riesgo, no obstante, no se limita a fenómenos violentos. Así pues, salvo los sectores de la energía y la agricultura, en general las empresas no son todavía conscientes de su dependencia a la meteorología. De hecho, en términos de gestión, las ventas son sensibles a las desviaciones de la meteorología en relación con su media.
El interés tanto científico como para los gerentes consiste pues en explotar el vínculo entre ventas y las desviaciones entre la meteorología habitual y la real. Hay que evaluar pues el impacto de las anomalías climáticas sobre las ventas. De la misma manera que las regiones templadas del globo padecen variaciones cada vez mayores, las consecuencias sobre las ventas también son cada vez más fuertes. En Francia, la temperatura media en primavera oscila entre los 6°C y los 14°C. Según un estudio publicado por el European Journal of Operational Research en enero de 2015, un grado más en primavera supone un incremento del 3% en la venta de ropa para niños y del 2,5% en ropa en supermercados. En otoño, ocurre lo contrario: la subida de un grado provoca una caída del 3% en la venta de ropa para niños y del 2% en ropa en supermercados.
Ahora bien, no todas las categorías de productos reaccionan de la misma manera frente a la meteorología, como tampoco son sensibles a las mismas variables meteorológicas. ¡La evaluación del nivel de ventas no depende simplemente de la temperatura que marca el termómetro! Hay otra serie de factores que entran en juego, como el número de días festivos y las promociones. Así las cosas, un estudio sobre cremas solares que demuestra la existencia de una tasa de correlación del 83% entre las ventas y el número de días de sol, también constata que dicha tasa sube hasta el 92% cuando se tienen en cuenta el número de días festivos y las promociones. Para las ventas de algunos elementos de los motores diésel sensibles al frío, la variable explicativa preponderante es el número de días al mes durante los cuales el termómetro desciende por debajo de un determinado umbral. Además, hay que tomar en consideración los tiempos de respuesta entre ventas y fenómenos meteorológicos.
Incluso tras haber establecido el vínculo entre variable meteorológica y venta, su explotación por parte del gerente no es tarea fácil. En la medida en que los pronósticos meteorológicos a disposición de las empresas no son fiables más allá de los diez días, solo determinados sectores económicos capaces de ajustar sus condiciones de explotación durante ese plazo de tiempo reúnen las condiciones para explotar plenamente el citado vínculo.
Para los demás, hay que aplicar otras técnicas, dos de las cuales describiremos brevemente.
La primera técnica se sirve de datos meteorológicos no para hacer previsiones sino para explicar el pasado. Las ventas históricas, la mayoría de las cuales fueron sometidas a ajustes estacionales, también pueden corregirse en función de los efectos meteorológicos. El interés reside en poder trabajar sobre datos que reflejen estrictamente las consecuencias de la actividad humana: el lanzamiento de nuevos productos, el efecto de las campañas comerciales, la influencia de un mejor servicio posventa, un cambio de distribuidor, etc. Los analistas financieros podrían comprender mejor los comunicados emitidos por empresas sensibles a la meteorología ante datos corregidos o si dispusieran de los medios adecuados para corregir estos datos estadísticos por sí mismos.
La segunda técnica se sirve de la cobertura de riesgos. Del mismo modo que existen seguros que cubren ante eventualidades muy poco frecuentes aunque catastróficas, también cabe la posibilidad de protegerse ante una mala temporada. Tras haber identificado la variable meteorológica con mayor correlación con las ventas de un producto o servicio, se puede establecer la póliza de seguro adecuada. Si las variables observadas a posteriori alcanzan o superan el umbral predeterminado en la póliza del seguro, se activa el pago de una indemnización proporcional al rebasamiento de ese umbral. Tomemos como ejemplo una empresa que fabrica cremas de protección solar. Si el número de días de sol al término de la temporada es inferior a un umbral mínimo previsto en la póliza (y, por lo tanto, a priori las ventas han sido malas), se activa el pago de la indemnización proporcional a la falta de días de sol, que deberá cubrir el lucro cesante. Sería el caso aplicable a una fuerte correlación. El efecto de factores humanos (como la competencia o el número de días festivos) no se tiene en cuenta. En el caso favorable con muchos días de sol, el fabricante de cremas solares solo habra incurrido el gasto del importe de la prima del seguro.
El clima no es un riesgo nuevo para la actividad humana. Sin embargo, antes de poder establecer pólizas de seguros para las empresas, hacía falta elaborar bases de datos con series de variables meteorológicas históricas lo suficientemente largas. En el siglo XIX, solo fue posible establecer seguros de vida a partir del momento que existieron tablas actuariales[1] sobre la esperanza de vida. La competencia fuerte que limita los márgenes hasta límites insospechados vuelve imprescindible tener en cuenta el riesgo meteorologico de una manera sistemática. A pesar de la existencia de herramientas financieras y de gestión, son pocos los directivos que han implementado en sus empresas los procedimientos y las prácticas de gestión adecuadas. Más allá de la concienciación y el diagnóstico, tener en cuenta el riesgo meteorologico y su cobertura es algo que requiere nuevas prácticas de gestión. En las empresas pioneras, esto es ya una realidad. Por ejemplo, Bosch Francia no vacila en proponer a sus distribuidores suscribirse a una póliza contra el riesgo meteorológico. El fabricante propone descuentos sobre la cantidad total de bujías de precalentamiento para motores diésel pedidas si en invierno el frío no ha sido lo suficientemente intenso[2]. Estos descuentos se aplican sobre los pedidos pasados en primavera en función de las temperaturas constatadas el invierno precedente. De hecho, Bosch subvenciona el almacenamiento de la mercancía de los distribuidores: el riesgo de agotado en caso de un invierno riguroso se ve reducido. La participación de mercado de los distribuidores y de Bosch debería crecer en consecuencia precisamente en los inviernos rigurosos, cuando crecen las necesidades.
[1] Tablas que, para cada edad de un cliente potencial, muestran la esperanza de vida restante.
[2] Las bujías de precalentamiento para motores diésel suelen dejar de funcionar tras la exposición a un frío intenso durante varios días.
[su_note note_color=»#f8f8f8″]Por Xavier Brusset, issue de l’article J-L. Bertrand, X. Brusset, M. Fortin “Assessing and hedging the cost of unseasonal weather: the case of the apparel sector”, European Journal of Operational Research, vol. 244, n°1, pp261-276.[/su_note]