[su_pullquote align=»right»]Por Lambert Jerman y Evelyne Misiaszek[/su_pullquote]
Empresas de éxito como Sigfox, BricoPrivé o Hellocasa pertenecen todas al mundo de las scale-ups. Ya sean de nueva creación o estén ya establecidas, su fase de hipercrecimiento es un período muy crítico.

Hoy en día, la idea de “scale-up” incluye empresas con un volumen de negocios superior a 5 millones de euros, con un crecimiento de al menos 10 a 20% en tres años. Después de superar el estado de start-up y haber validado su modelo de negocio, la scale-up debe transformarse rápidamente en varios niveles: internacionalización, reclutamiento, nuevos negocios, así como desarrollo de nuevas colaboraciones comerciales, técnicas y financieras. Su sistema de gestión interno debe estar en continua evolución para que la empresa pueda enfrentarse a nuevos retos, mientras que el director debe asegurarse de que cualquiera de las herramientas de management que se introduzcan estén adaptadas al hipercrecimiento. Es una situación que requiere un delicado equilibrio entre las decisiones a corto plazo y la estrategia de la empresa a largo plazo

Una pérdida de proximidad y el delicado equilibro a alcanzar

Las necesidades de reclutamiento son, por definición, importantes en las empresas en hipercrecimiento, el número de empleados tiende a aumentar tan rápidamente que sin darse cuenta el director o directora se ve incapaz de supervisarlos de forma directa o de conocerlos personalmente. Esta pérdida de proximidad jerárquica se agrava por un distanciamiento geográfico aún más grande. El flujo de información puede verse amenazado dentro de la estructura, y poner en peligro la cultura de la empresa y su cohesión. El carisma del director, sus valores y su compromiso personal no son ya suficientes.

Para entender esta nueva realidad, el director de una scale-up debe adaptar y reforzar la dirección de la empresa y fortalecer su sistema de gestión interno, sin frenar su creatividad y innovación, totalmente vitales para su desarrollo.

No es fácil lograr este delicado equilibrio de manera que se mantenga la capacidad de reacción y la coordinación informal heredada de la start-up junto a procedimientos más formales y racionalmente definidos, que por su parte son necesarios para grupos más grandes, no es fácil. Aún así se pueden identificar cuatro motores para hacer el proceso de transformación de la empresa menos complejo y mantener en la medida de lo posible la cercanía necesaria para mantener su cohesión.

• La re-definición y una eficaz delegación de las responsabilidades,, dando más competencias a los empleados, en particular a aquellos con mayor potencial. Esto requiere que el director escuche a sus empleados, que confíe en ellos y que se les incluya en la toma de decisiones.
  • Posibles acciones :
    • Crear centros de responsabilidad con poderes de decisión reales.
    • Seguir las nuevas prerrogativas en su totalidad, a pesar de que exista la tentación de tomar un atajo en situaciones de emergencia.
  • La transmisión de información debe ser ágil y fiable.Para poder delegar, el director debe implementar un sistema de información fiable que pueda adaptarse de forma flexible a las necesidades de los responsables de la toma de decisiones en la empresa.
    • Acciones posibles:
      • Comunicar periódicamente informes resumidos e indicadores clave que describan las acciones estratégicas de la empresa, con la intención de «objetivar» la actividad y, con el tiempo, anticipar y facilitar la toma de decisiones.
    • Una combinación de controles formales e informales. Junto con el establecimiento de indicadores, el director podría crear oportunidades para el intercambio regular de ideas con sus equipos a fin de fomentar una mejor circulación de la información hacia arriba y hacia abajo.
      • Acciones posibles :
        • Organizar reuniones periódicas en las que se puedan intercambiar ideas técnicas, así como encuentros informales y ocasionales para fomentar la participación del equipo.
      • Mantener el espíritu emprendedor. La puesta en marcha de un sistema de gestión interno más estructurado no debería frenar la innovación y la creatividad dentro de la empresa. Es responsabilidad del director o directora el mantener el espíritu y los valores de su empresa pasando tiempo regularmente con los equipos para compartir su visión, sin amenazar su tan necesaria autonomía.
        • Acciones:
          • · Comunicar regularmente los objetivos y valores de la empresa, la visión estratégica del director o directora, los asuntos del día a día y las cuestiones más estratégicas dirigidas al éxito del hipercrecimiento.

Para hacer frente a los dos mayores riesgos asociados con la gestión interna del hipercrecimiento – un entorno empresarial más complejo y la pérdida de proximidad con sus equipos, el director de una scale-up debe permitir a la empresa encontrar un equilibrio entre el sistema de gestión interno, caracterizado por ser muy informal en las start-ups, y el control más formal de los grandes grupos.

Artículo elaborado en el marco del partenariado «Scale UP – Gérer l’hypercroissance»

[su_pullquote align=»right»]Por Lourdes Pérez [/su_pullquote]

Contrariamente a las opiniones imperantes, las pequeñas empresas no están condenadas a verse en desventaja en sus relaciones con las grandes empresas. Incluso tienen mucho que ganar, siempre que se encuentre un modo de funcionamiento pertinente que les impida competir en el reparto del valor creado.

¿En qué condiciones podría una alianza entre dos empresas beneficiar plena y equitativamente a ambos socios? Hasta la fecha, existe sobre esta materia de alguna manera un consenso: ante todo, es necesario que la cooperación reúna dos empresas de tamaño similar. Esta asociación (desarrollo de nuevos productos, conquista de nuevos mercados, creación de ingresos adicionales) fue pensada como un pastel para compartir, de manera que los beneficios se repartirían en función del peso y las aportaciones de cada socio. En este sentido, una alianza asimétrica vinculando a una gran empresa con una pyme tendría todas las posibilidades de llevarse a cabo en perjuicio de la segunda. Por otra parte, la literatura insiste en los riesgos para las pymes, que carecen de armas para luchar en esta relación de coopetición (cooperación – competición).

Prevalece la complementariedad sobre la similitud

La primera etapa consiste en la selección de un reducido número de socios. Debido a las limitaciones de tiempo, de organización y de recursos, una pyme no tiene los medios necesarios para involucrarse seriamente en múltiples alianzas con grandes empresas. Por lo tanto, tiene gran interés en construir una única asociación duradera con un socio cuyos objetivos estratégicos se complementen con los suyos. En nuestro caso, las motivaciones de las empresas por establecer un contacto eran muy diferentes: mientras que la pyme buscaba una solución tecnológica, la gran empresa veía una oportunidad de entrar en el mercado español, en un sector en el que todavía no estaba presente. Por consiguiente, no era una cuestión de repartir los beneficios de la cooperación, ya que eran diferentes para cada socio.

La segunda etapa es la construcción de una relación fuerte, un auténtico capital relacional que compensa el desequilibrio existente entre ambas estructuras. Por lo tanto, necesita una fuerte inversión por parte de la pyme, que debe nombrar a un “defensor” en el seno de la empresa, es decir, un interlocutor privilegiado, con un alto cargo, una personalidad influyente en todos los niveles de la empresa, capaz de defender el proyecto y de hacerlo avanzar a pesar de los obstáculos y trabas que puedan presentarse.

La tercera etapa consiste en desarrollar las propuestas de valor recíprocas. Al inicio de la cooperación, la pyme y la gran empresa perseguían cada una unos claros objetivos. Pero al entrar en el meollo del asunto, algunos parecían inviables, otros incompatibles, a la vez que aparecían nuevos objetivos. Lo importante es encontrar el justo equilibrio entre tenacidad y flexibilidad, es decir, saber mantener firmemente sus posturas teniendo en cuenta las de su socio y los imprevistos, a riesgo de que se reconsideren los objetivos iniciales. Esto requiere saber escuchar, tener una mente abierta y conocer a su socio, sus objetivos y sus motivaciones.

Beneficios íntegros para cada uno

El éxito de esta estrategia demuestra claramente que es inevitable que la cooperación asimétrica se realice en detrimento del más pequeño. En este caso, cada socio obtuvo la totalidad de lo que buscaba, ya que sus expectativas no eran contradictorias y porque supieron aunar sus compatibilidades. Esta nueva percepción de la asimetría del espíritu cooperativo, mayor que en la relación de fuerzas, abre las puertas a nuevas perspectivas para la comprensión y la gestión de relaciones entre socios desiguales.

[su_note note_color=»#f8f8f8″]Conforme a una entrevista con Lourdes Pérez y el artículo “Uneven partners: managing the power balance”, Lourdes Pérez y Jesús J. Cambra-Fierro, Journal of Business Strategy, 2015.[/su_note]

[su_spoiler title=»Metodología»] Lourdes Pérez y Jesús J. Cambra-Fierro realizaron un estudio de caso cualitativo tomando como ejemplo dos empresas, una pyme española y una gran empresa italiana, partícipes de una alianza asimétrica. Las informaciones obtenidas proceden del examen documental (información pública, información sectorial, base de datos) y de un análisis de la literatura científica. Además, se llevaron a cabo entrevistas con varios interlocutores preferentes de cada empresa, quienes se sometieron a cuestionarios abiertos, permitiendo que surgieran grandes cuestiones del estudio y construir una matriz. Las conclusiones del estudio son el resultado del contraste de diferentes fuentes.[/su_spoiler]

[su_pullquote align=»right»]Por Delphine Gibassier[/su_pullquote]

Los informes nacieron como herramienta innovadora de comunicación permitiendo a las empresas destacar los valores generados –incluida la información no financiera. ¡Un negocio redondo para las organizaciones que hayan decidido integrar el desarrollo sostenible en sus prácticas!

Una parte cada vez más importante del valor generado por las empresas no se incluye en los resultados financieros. Por consiguiente, deben buscar métodos innovadores con el objetivo de ofrecer una imagen completa de sus actividades. El informe integrado cumple esta función y permite además responder mejor a las expectativas de las partes interesadas: clientes, accionistas, comunidades, oenegés, etc. Por ende, ya que implica una reflexión global sobre la creación de valor, favorece asimismo una mejor integración de las prácticas del desarrollo sostenible en las estrategias empresariales. Las empresas reconocen este vínculo entre la innovación de productos ecológicos y el crecimiento de su volumen de negocios (Philipps en 2010), tan bien como el impacto negativo de los despidos sobre la pérdida de memoria colectiva de la empresa (AEP en 2011).

Una magnífica oportunidad para la función de contabilidad

El informe integrado responde a un proyecto ambicioso para conectar el rendimiento económico, social y medioambiental con la dirección de la empresa, es decir, un auténtico desafío. Los equipos de contabilidad tienen la oportunidad de integrar en su análisis los desafíos del desarrollo sostenible. El procedimiento no resulta fácil en la medida en que se necesitan adquirir conocimientos en materia medioambiental y adoptar a la vez una visión global sobre las actividades de la empresa. ¡Siempre es más fácil contar euros que calcular CO2 o contabilizar litros de agua! No obstante, cada vez son más las multinacionales (Danone, Engie o Unilever, entre otras) que han comprendido que integrar el problema del desarrollo sostenible en sus actividades industriales y comerciales podría ser una de las condiciones de su crecimiento futuro o incluso de su supervivencia. Para ellas, pasar de una estrategia medioambiental a una contabilidad medioambiental es ya algo normal. Cada vez es más habitual que inviten a sus partes interesadas (comunidades, oenegés, clientes, etc.) para que participen en la elaboración de su estrategia, diseñen y creen productos éticos, realicen inversiones sostenibles, etc.

Para controlar estas iniciativas, los expertos en contabilidad han tenido que aplicar modalidades de cálculo adaptados. El informe integrado proporciona la posibilidad de avanzar un poco más al valorizar el capital social, medioambiental y económico de la empresa. Habitualmente, se comienza por un producto, una gama de productos o una región, luego, el proceso se extiende gradualmente hacia el conjunto de actividades. Es entonces cuando el beneficio resulta real y el informe integrado se convierte en un instrumento que favorece la transformación de sus prácticas (producción, marketing, RR. HH., etc.), permitiendo mejorar el proceso de creación del valor.

Un enfoque integral y a la vez único

En Sudáfrica, las empresas están legalmente obligadas a establecer un informe integrado. En Brasil, no se impone ninguna exigencia reglamentaria, aunque sí están sujetas al requerimiento de los mercados (presión de los inversores). En ambos países, las buenas prácticas y las experiencias acumuladas son numerosas. En Europa, no es habitual, ya que nada obliga a las empresas a poner en práctica el informe integrado. Por más que el tema sea objeto de estudio desde hace 40 años, solo un reducido número de empresas (Novo Nordisk, Vancity, Natura) lo pusieron en práctica incluso antes del nacimiento del IIRC (International Integrated Reporting Council) que, desde 2010, pone a su disposición numerosas herramientas. No obstante, la amplia variedad de herramientas existentes no remplazará el trabajo de fondo que deben llevar a cabo las empresas. La idea de este enfoque no aborda únicamente la uniformización de las prácticas de las empresas mediante herramientas estándares (de cualquier manera, en constante evolución), sino que además consiste en mostrar un reflejo de su modo de creación del valor propio y de su modelo de negocio único.

Esta es la característica del informe integrado: global (empresas del mundo entero y de todos los sectores se comprometen a ello) y específico de cada empresa (ya que depende de sus actividades). Por otro lado, en Europa, pese a que existen grupos de trabajo sobre esta cuestión, las empresas tienden a crear reglas de información de manera aislada, ya que es lo que les permite mostrar de qué manera son especiales. Con los años, las firmas con más experiencia en este campo han podido desarrollar informes técnicos específicos (por ejemplo, contabilizar los litros de agua consumidos o considerar los efectos de su actividad sobre las poblaciones locales). Hoy, se sienten orgullosas por haber logrado aplicar una contabilidad medioambiental eficaz con herramientas propias. Por otra parte, el IIRC no intenta imponer un estándar y acepta voluntariamente procesos innovadores por parte de estas multinacionales. Su única ambición es que el informe integrado se desarrolle en el mayor número de empresas.

[su_note note_color=»#f8f8f8″]Por Delphine Gibassier y el artículo «IR, it’s like God, no one met Him but everybody talks about Him» (El Informe Integrado es como Dios, nadie lo conoce pero todo el mundo hable de Él), de Delphine Gibassier, Michelle Rodrigue y Diane-Laure Arjaliès, CSEAR Conference, Amsterdam, 9- 11 septiembre 2015.[/su_note]

[su_box title=»Aplicaciones prácticas» style=»soft» box_color=»#f8f8f8″ title_color=»#111111″]En Europa, Estados Unidos y Australia, las firmas se comprometen voluntariamente con esta iniciativa, ya que ven en ella una oportunidad de mostrar sus actividades favoreciendo la integración de desafíos de desarrollo sostenible. Los estudios han analizado desde el principio a las empresas pioneras en este modelo de informar que constituye una magnífica ayuda para todas las organizaciones que desean adherirse.[/su_box]

[su_spoiler title=»Definición»]El informe integrado es un informe conciso que combina los datos financieros y extra-financieros y que tiene por objeto mostrar a los inversores, así como a todas sus partes interesadas, por una parte, la capacidad que tiene la empresa para generar valor, y controlar los riesgos a medio y largo plazo por la otra. El concepto se promueve por la International Integrated Reporting Council (IIRC), una asociación internacional con sede en Londres, que fue creada en 2010 y que reúne empresas piloto, inversores y promotores de las normas de informar así como a grandes auditorías.[/su_spoiler]

[su_spoiler title=»Metodología»]Hemos estudiado la aplicación del informe integrado por una multinacional (cuyo nombre es confidencial), que ha participado en el programa de la International Integrated Reporting Council (IIRC). Los estudios se basan en la colaboración con el IIRC y en los profundos debates con diferentes empresas que buscan en todo el mundo establecer un informe integrado.[/su_spoiler]