[su_pullquote align=»right»]Por Lambert Jerman y Evelyne Misiaszek[/su_pullquote]
Empresas de éxito como Sigfox, BricoPrivé o Hellocasa pertenecen todas al mundo de las scale-ups. Ya sean de nueva creación o estén ya establecidas, su fase de hipercrecimiento es un período muy crítico.

Hoy en día, la idea de “scale-up” incluye empresas con un volumen de negocios superior a 5 millones de euros, con un crecimiento de al menos 10 a 20% en tres años. Después de superar el estado de start-up y haber validado su modelo de negocio, la scale-up debe transformarse rápidamente en varios niveles: internacionalización, reclutamiento, nuevos negocios, así como desarrollo de nuevas colaboraciones comerciales, técnicas y financieras. Su sistema de gestión interno debe estar en continua evolución para que la empresa pueda enfrentarse a nuevos retos, mientras que el director debe asegurarse de que cualquiera de las herramientas de management que se introduzcan estén adaptadas al hipercrecimiento. Es una situación que requiere un delicado equilibrio entre las decisiones a corto plazo y la estrategia de la empresa a largo plazo

Una pérdida de proximidad y el delicado equilibro a alcanzar

Las necesidades de reclutamiento son, por definición, importantes en las empresas en hipercrecimiento, el número de empleados tiende a aumentar tan rápidamente que sin darse cuenta el director o directora se ve incapaz de supervisarlos de forma directa o de conocerlos personalmente. Esta pérdida de proximidad jerárquica se agrava por un distanciamiento geográfico aún más grande. El flujo de información puede verse amenazado dentro de la estructura, y poner en peligro la cultura de la empresa y su cohesión. El carisma del director, sus valores y su compromiso personal no son ya suficientes.

Para entender esta nueva realidad, el director de una scale-up debe adaptar y reforzar la dirección de la empresa y fortalecer su sistema de gestión interno, sin frenar su creatividad y innovación, totalmente vitales para su desarrollo.

No es fácil lograr este delicado equilibrio de manera que se mantenga la capacidad de reacción y la coordinación informal heredada de la start-up junto a procedimientos más formales y racionalmente definidos, que por su parte son necesarios para grupos más grandes, no es fácil. Aún así se pueden identificar cuatro motores para hacer el proceso de transformación de la empresa menos complejo y mantener en la medida de lo posible la cercanía necesaria para mantener su cohesión.

  • La re-definición y una eficaz delegación de las responsabilidades,, dando más competencias a los empleados, en particular a aquellos con mayor potencial. Esto requiere que el director escuche a sus empleados, que confíe en ellos y que se les incluya en la toma de decisiones.
    • Posibles acciones :
      • Crear centros de responsabilidad con poderes de decisión reales.
      • Seguir las nuevas prerrogativas en su totalidad, a pesar de que exista la tentación de tomar un atajo en situaciones de emergencia.
    • La transmisión de información debe ser ágil y fiable.Para poder delegar, el director debe implementar un sistema de información fiable que pueda adaptarse de forma flexible a las necesidades de los responsables de la toma de decisiones en la empresa.
      • Acciones posibles:
        • Comunicar periódicamente informes resumidos e indicadores clave que describan las acciones estratégicas de la empresa, con la intención de «objetivar» la actividad y, con el tiempo, anticipar y facilitar la toma de decisiones.
      • Una combinación de controles formales e informales. Junto con el establecimiento de indicadores, el director podría crear oportunidades para el intercambio regular de ideas con sus equipos a fin de fomentar una mejor circulación de la información hacia arriba y hacia abajo.
        • Acciones posibles :
          • Organizar reuniones periódicas en las que se puedan intercambiar ideas técnicas, así como encuentros informales y ocasionales para fomentar la participación del equipo.
        • Mantener el espíritu emprendedor. La puesta en marcha de un sistema de gestión interno más estructurado no debería frenar la innovación y la creatividad dentro de la empresa. Es responsabilidad del director o directora el mantener el espíritu y los valores de su empresa pasando tiempo regularmente con los equipos para compartir su visión, sin amenazar su tan necesaria autonomía.
          • Acciones:
            • · Comunicar regularmente los objetivos y valores de la empresa, la visión estratégica del director o directora, los asuntos del día a día y las cuestiones más estratégicas dirigidas al éxito del hipercrecimiento.

Para hacer frente a los dos mayores riesgos asociados con la gestión interna del hipercrecimiento – un entorno empresarial más complejo y la pérdida de proximidad con sus equipos, el director de una scale-up debe permitir a la empresa encontrar un equilibrio entre el sistema de gestión interno, caracterizado por ser muy informal en las start-ups, y el control más formal de los grandes grupos.

Artículo elaborado en el marco del partenariado «Scale UP – Gérer l’hypercroissance»

[su_pullquote align=»right»]Por  Yuliya SNIHUR[/su_pullquote]
Para establecer un modelo de negocio innovador, las start-ups disruptivas usan una estrategia que se apoya en dos procesos complementarios: la construcción de un discurso que capture a clientes y socios en el nuevo ecosistema, conocido también como enmarcar, y la continua adaptación de su modelo de negocio para responder a las necesidades de los clientes. Esto será ilustrado por el caso de Salesforce versus Siebel en la industria de software de principios de la década de 2000.

Los casos de innovaciones disruptivas de éxito, en las que una start-up logra transformar radicalmente el funcionamiento de una industria, continúan siendo una excepción. De las más conocidas están Amazon con la distribución y venta de libros o Netflix que revolucionó la industria de distribución de películas en Estados Unidos. Esto ha dado lugar a la creación de un nuevo modelo de negocio que desplaza el centro de gravedad del ecosistema industrial del líder histórico hacia la start-up y termina creando un nuevo ecosistema en torno a la start-up. La innovación en los modelos de negocio se caracteriza por la introducción de nuevas fuentes de creación de valor, la llegada de nuevos clientes y socios y la implementación de un nuevo tipo de organización, que rivaliza con el modelo de negocio del líder histórico y lo sustituye gradualmente.

Revelar las intenciones desde el principio

Hasta ahora, los estudios de innovación disruptiva han mostrado más interés por la reacción de las empresas ya existentes que por la manera en que las start-ups lograron establecer sus modelos de negocio. De ahí la importancia de entender los procesos puestos en marcha por el disruptor, que empieza con pocos recursos con los que atraer clientes, socios, los medios y analistas, y acaba tomando la delantera sobre un una empresa más establecida y un competidor mucho más poderoso y en algunos casos, lo haciéndolo desaparecer.

Este es el proceso al cual llamamos la estrategia del disruptor, cuyo objetivo es reducir la incertidumbre para captar a los consumidores y socios como actores en la creación de un nuevo ecosistema: desde el principio, para llamar su atención y apoyo, la start-up muestra sus intenciones y ambiciones a través de un marco, por ejemplo, la construcción de un discurso efectivo y una presentación eficiente. Paralelamente, debe adaptar su modelo de negocio y su producto para lograr la mejor oferta posible para sus clientes y socios. La combinación de estas dos acciones crea un círculo virtuoso y pone al líder histórico frente a una disyuntiva: tomar represalias contra el riesgo de legitimizar el nuevo modelo de negocio o no hacer nada, con el riesgo de quedar relegado.

Salesforce y la aparición de la nube

El estudio de la aparición de Salesforce entre 1999 y 2006 contra el líder Siebel en el software de gestión de relaciones con los clientes (CRM) ilustra el concepto de estrategia disruptiva. Originalmente, los editores de software (Siebel, SAP) vendieron a sus clientes software CRM así como productos caros asociados con sus servicios de mantenimiento y consultoría. La innovación de Salesforce consistió en crear un modelo de negocio mucho más barato basado en la nube informática, con servicios SaaS disponibles únicamente mediante suscripción. Al principio, este producto estaba destinado a los consumidores que no eran parte del ecosistema Siebel.

Incluso antes de su lanzamiento, Salesforce estaba ya abordando el ecosistema con un discurso que ponía énfasis en su particular afinidad con la revolución de “no software”, y luego su liderazgo, a través de notas de prensa, entrevistas y acciones espectaculares. Este marco tuvo efecto en las start-ups y las medianas y pequeñas empresas, sin grandes recursos para invertir en un sistema fuerte; en los socios interesados en el nuevo ecosistema; y en los medios y los analistas que difundieron y amplificaron el discurso de Salesforce y tomaron una posición más crítica en relación a Siebel. Al mismo tiempo, a medida que nuevos consumidores empezaban a estar interesados en el producto, Salesforce lo iba mejorando de forma continua para alcanzar los estándares que la mayoría de clientes esperaban. Combinando estos dos procesos de enmarcación y adaptando el modelo de negocio, en dos o tres años la start-up había empezado a atraer a clientes y socios de Siebel.

Frente a la ofensiva de Salesforce, Siebel inicialmente no reaccionó. La compañía mantuvo su antiguo modelo sin tener en cuenta las nuevas necesidades creadas por el competidor, al cual no percibía todavía como tal. Solo se lanzó a la nube en 2003, tres años más tarde. Se crea así un círculo vicioso, simétrico con el círculo virtuoso de Salesforce: respuestas insuficientes, crecientes críticas en los medios y de parte de los analistas, partida masiva de clientes y socios hacia el nuevo ecosistema. Finalmente en 2006, Salesforce se convirtió en el proveedor líder de servicios CRM, mientras que Siebel fue comprado por Oracle.

Una situación difícil de predecir

El caso Salesforce-Siebel ejemplifica el establecimiento de un nuevo modelo de negocios. Destaca la importancia de estos dos procesos complementarios de enmcarcación y adaptación en la estrategia del disruptor. Este es, por supuesto, un caso particular, pero comparte elementos con otros casos de disrupciones de éxito como Amazon y Netflix. Para las empresas, hay unas cuantas lecciones que aprender de estos resultados. Para los disruptores, se trata de la importancia de tirar de ambas palancas simultáneamente, dado que la ventana de tiempo es limitada. Esto significa que tienen que encontrar una manera de mostrarse de forma clara, pero sin ser demasiado precisos, para no limitar su posibilidad de adaptación. En su enmarcación, Salesforce se presentó como el líder, declarando que ofrecía un producto de mejor valor y que su servicio era más barato, pero sin entrar en los puntos clave de su nuevo modelo de negocio.

Para el líder, es difícil saber cómo reaccionar. Siebel tenía razones lógicas para no responder a Salesforce en un sector del mercado en el que, al menos al principio, no tenía ningún interés. Es complicado predecir si una start-up tendrá éxito siendo disruptiva o no. El problema es que Salesforce obtuvo una ventaja competitiva aprendiendo más rápido que Siebel. Siebel no se hizo las preguntas correctas durante varios años, y las necesidades de los clientes start-up de Salesforce se adelantaron a las necesidades de sus propios clientes. Cuando la compañía finalmente tomó medidas, su nube no funcionaba tan bien como la de Salesforce, a pesar de tener presupuesto para R&D y más recursos humanos.

Para evitar esto, las empresas existentes deben desarrollar una visión estratégica, una comprensión de lo que ocurre en su entorno, con la intención de intentar aprender más rápidamente que las start-ups y estar atentas al mercado del mañana. Pero es muy difícil para una empresa decir que en 10 años sus clientes querrán productos completamente diferentes de los que ofrecen hoy en día.

[su_spoiler title=»Metodología»]Este artículo es una síntesis de la publicación “An Ecosystem-Level Process Model of Business Model Disruption: The Disruptor’s Gambit”, publicado en Journal of Management Studies. Presenta los resultados de un estudio longitudinal llevado a cabo por Yuliya Snihur (Toulouse Business School), Llewellyn D.W. Thomas (Imperial College London, Universitat Ramon Llull) y Robert A. Burgelman (Stanford School of Graduate Business), del estudio de caso de Salesforce y Siebel, combinando el enfoque teórico y el análisis de una base documental de datos históricos. [/su_spoiler]

[su_pullquote align=»right»]Por Michaël Laviolette[/su_pullquote]

Los ejemplos de emprendedores y sus historias de éxito figuran a menudo en los medios de comunicación. Frecuentemente se les presenta como personajes heroicos cuyas proezas tienen casi siempre resultados favorables y rara vez desfavorables.

Así pues, se toman a estos emprendedores como referentes ejemplares, de acuerdo con el concepto desarrollado por Albert Bandura, psicólogo social y experto en la teoría del aprendizaje social.

En el emprendimiento, el impacto de los referentes es importante porque ofrecen ejemplos que influencian tanto el potencial como la intención de emprender. Muchos empresarios contemporáneos dicen que dieron sus primeros pasos en el ámbito del emprendimiento después de observar o ser influenciados por un referente. A menudo es alguien de su círculo (amigo, pariente, etc.). Estos son los referentes reales. Pero, ¿qué ocurre con los referentes simbólicos? Con esto nos referimos a personas que nunca hemos conocido, pero con cuyas historias nos identificamos. Para los estudiantes puede ser el testimonio de Mark Zuckerberg, un graduado en Harvard que vieron en el periódico o un antiguo estudiante del ‘grande école’ convertido a empresario que ven en una conferencia. ¿Cómo afectan estos referentes simbólicos a nuestros estudiantes en su intención de dedicarse al emprendimiento, dependiendo de si las historias son de éxito o fracaso? ¿Qué impacto tienen en relación a ciertas características (sexo, experiencia previa, etc.) de las personas expuestas a sus historias?

Analizaremos estas cuestiones en el contexto educativo porque los profesores usan muchos de estos referentes como testimonios, citas o casos de estudio. En un momento en el que aprender a través de la experiencia está a la orden del día en las escuelas de negocios, estos referentes se usan como recomendaciones para mostrar el camino a seguir, o no seguir, cuando uno decide emprender. ¿Son eficaces estas tácticas persuasivas empleadas por los profesores? ¿Cuál es el impacto en la eficiencia de los estudiantes y en su intención de emprender? En otras palabras, vamos a centrarnos en los que miran al referente, más que investigar al referente en si.

Se llevaron a cabo una serie de experimentos con 276 estudiantes en una escuela de negocios francesa. Algunos estudiantes habían estado expuestos anteriormente a historias de éxito o de fracaso de antiguos alumnos convertidos en empresarios. Además, otros grupo escucharon las historias junto con mensajes positivos de sus tutores. De acuerdo con la literatura, pusimos a prueba varias hipótesis principales y secundarias de esta cadena causal que empieza con la actitud de los estudiantes hacia los mensajes de los referentes y termina con su intención de emprender.

Nuestros resultados fueron publicados en tres artículos en el Journal of Entrepreneurial Behaviour and Research, en Revue Internationale PME y en Journal of Enterprising Culture.

El primer artículo muestra que los referentes empresariales simbólicos, ya fueran de éxito o fracaso, tenían un impacto importante en las intenciones de los estudiantes de emprender. Cuanto más positiva es la actitud de los estudiantes en relación al mensaje, más les afectaba o conmovían estas historias. Este “despertar emocional” refuerza su percepción de su capacidad para ser emprendedores (auto-eficacia emprendedora) y, en definitiva, su intención de emprender. Podemos así validar la hipótesis central sobre el impacto de estos referentes simbólicos. Los mensajes positivos aumentan la intención de emprender, mientras que los negativos la reducen.

Sin embargo, estos efectos cambian dependiendo del sexo de la persona que recibe el mensaje. La influencia de los referentes de éxito es mayor en los hombre que en las mujeres. Las mujeres por contrario están más influenciadas por los referentes negativos. El motivo de esta diferencia se encuentra en las normas sociales que presentan el emprendimiento como una actividad mayoritariamente masculina. De hecho, los hombres se identifican más fácilmente con referentes de éxito. Esta comparación positiva y ascendente es más fácil para ellos. Las mujeres por el contrario tienen más dificultad identificándose con mujeres emprendedoras y les afecta más las historias de fracaso. Las comparaciones negativas y descendientes las procesan más facilmente.

El hecho de que el impacto de los mensajes varíe en relación al receptor nos lleva a contemplar dos tácticas de comunicación persuasiva en clase. Es tan importante exponer a los estudiantes a historias de éxito como de fracaso para evitar así una idealización del emprendimiento. Es también importante dar más énfasis a los referentes positivos a la expensa de los negativos. A efectos de realismo, los referentes negativos no se deben prohibir pero el profesor debería jugar un rol moderador para asegurarse que los models de fracaso no sean demasiado desalentadores.

El segundo artículo se centra más en el rol alentador del profesor cuando los estudiantes reciben estos testimonios de éxito o fracaso. Además de los mensajes de los emprendedores, los estudiantes fueron expuestos a un segundo mensaje de ánimo del profesor, reformulando los mensajes para así reforzar su efecto.

Pensamos que esta táctica persuasiva fortalecería el impacto del mensaje inicial si era positivo y lo debilitaría si era negativo. Sin embargo, los resultados muestran que los ánimos desincentivan en lugar de incentivar cuando su contenido es idéntico, independientemente de si los receptores son hombres o mujeres. Un análisis más preciso de los resultados muestra, no obstante, diferencias interesantes según el sexo de los estudiantes que recibían el mensaje.

Aunque no se puede descartar un efecto de distracción con el segundo mensaje, la principal explicación reside en la teoría de la reactancia de Brehm. Cuando a un estudiante se le expone a un mensaje de un individuo con quien se identifica (un antiguo estudiante), ese estudiante es libre de atribuirle el valor que considere. Por el contrario, cuando un profesor interviene para intentar convencer o persuadir reduce su libertad de interpretación. De hecho, los estudiantes pueden restablecer su autonomía resistiéndose a los comentarios del profesor.

No obstante, la reactancia es más fuerte en los hombres que en las mujeres. La diferencia se puede también explicar por las normas sociales que presentan el emprendimiento como una actividad fundamentalmente masculina. Motivados por estas normas, los hombres tienden a expresar una opinión contraria a la del profesor para mostrar su libre voluntad aunque realmente piensen lo mismo. Para las mujeres, se busca el apoyo del profesor para confirmar su opinión y ganar aprobación social. De hecho, nuestra investigación muestra que los mensajes de ánimo del profesor son más beneficiosos cuando las estudiantes son expuestas a referentes a femeninas.

Nuestros artículos también muestran que para entender el impacto de los referentes, las características de los receptores (el sexo en este caso), son importantes. Así, nuestro tercer artículo se centra en el efecto moderador de las características de los receptores, sobretodo la autoestima, el locus del control y experiencia previa. El locus del control es nuestra impresión de que las eventualidades están bajo nuestro control o no. La experiencia previa se refiere a las experiencias previas de emprendimiento de los estudiantes.

Nuestros resultados muestran que cuanto mejor es la autoestima de los estudiantes, su locus interno y su experiencia previa, menor es el impacto del mensaje en el receptor. De hecho, los estudiantes con una autoestima alta y con confianza en su capacidad de controlar las eventualidades, están intrínsecamente menos influenciados por referentes externos. En otras palabras, cuentan con sus propios recursos para confiar en su capacidad de emprender, y en última instancia, para decidir crear.

En cambio, los estudiantes con una autoestima más baja, un locus interno mas débil y con menos experiencia están más influenciados por los referentes externos. En efecto, estos estudiantes tienen mayor necesidad de buscar validación externa para compensar por la falta de confianza en su capacidad para emprender. Estos resultados completan nuestros análisis mostrando que es igual de importante analizar el perfil de los receptores si queremos entender el impacto de los mensajes.

¿A qué conclusiones podemos llegar en base a nuestros estudios sobre la relación entre los referentes y la intención de emprender en el contexto educacional? Primero, validan la importancia de estos referentes para la capacidad y intención de los estudiantes para emprender, incluso si son solo simbólicos. También recalcan que es crucial ofrecer una representación más creíble a los estudiantes, mostrando la variedad de referentes tanto de éxito como de fracaso. A pesar de esto, estos referentes no influencian a los hombres y a las mujeres de la misma manera.

En vista del predominio de los referentes masculinos de emprendimiento, es importante atenuar el impacto de estos referentes usando las técnicas de estímulo del profesor, especialmente para las estudiantes. Sin embargo, es importante señalar que este estímulo no tiene efecto en los hombres que a menudo son más seguros en su capacidad para emprender. Finalmente, en términos generales, esos referentes tienen un impacto mayor en los estudiantes que dudan de su capacidad para emprender debido a su falta de autoestima, locus de control interno débil y poca experiencia.

En conclusión, este estudio confirma que un único referente de éxito empresarial no es el método más efectivo para cada audiencia. Se necesita una pluralidad de referentes para convencer a una audiencia diversa. La belleza está en los ojos de quien mira, tal como nos recordó Oscar Wilde. Mira al referente, pero sobre todo, mira a la persona que lo está observando.

[su_spoiler title=»Metodología»]Esta artículo sintetiza nuestro trabajo sobre la influencia de los referentes en la intención de los estudiantes a emprender. El trabajo se llevó a cabo conjuntamente con Olivier Brunel, profesor titular de Marketing en Lyon School of Management (IAE de Lyon) y Miruna Radu-Lefebvre, profesora de Emprendimiento y presidenta de Family Business and Society (Entreprise Familiale et Société) en Audiencia Business School, Nantes.[/su_spoiler]