[su_pullquote align=»right»]Por Victor DOS SANTOS PAULINO y Najoua TAHRI[/su_pullquote]
Que la innovación es uno de los factores clave en el crecimiento económico no es nada nuevo. Sin embargo Francia, junto con el resto de Europa, continua enfrentándose a importantes retos para estimular la innovación en su economía y mantener su ventaja competitiva.
En un estudio que investigó los factores que desincentivan la innovación en las empresas francesas encontramos que las mayores barreras a la innovación eran de carácter financiero o relacionadas con el mercado y no tecnológicas. Restricciones financieras, falta de personal competente y una percepción de que la innovación no tiene sentido son algunos de los principales culpables detrás de este retraso en la innovación. Sorprendentemente, muy pocas empresas mencionaron barreas tecnológicas, y se han observado resultados similares en otras partes del mundo.
La perfecta combinación de competencias
Si analizamos detenidamente, observamos que muchos de los obstáculos se remontan a la falta de managers con las competencias relevantes. Varios estudios sobre innovación señalan que su éxito requiere una combinación eficaz de diferentes especializaciones, tanto técnicos como comerciales. Sin embargo, son pocos los managers que poseen estos dos atributos, especialmente en Francia. Y la falta de managers polivalentes puede dar pie a puntos de vista conflictivos entre los managers técnicos, cuya máxima preocupación tiende a ser los resultados tecnológicos y los managers comerciales que tienden a focalizarse en lo que concierne a los mercados. Esto a su vez puede llevar a una falta de comunicación y cooperación, dificultando así el proceso de innovación.
Se añade a esto la prevalencia de una cultura en Francia de innovación “technology push” en la que los procesos de innovación son liderados por R&D en nuevas tecnologías pero que carecen de un conocimiento profundo del mercado. Esta situación no solo refuerza las barreras del mercado a la innovación sino que también conlleva restricciones financieras. Se invierten una gran cantidad de recursos y se prolonga la fase R&D, difuminando la distinción entre inventar algo, innovar y lograr éxito en la innovación. El desarrollo del Concorde es un buen ejemplo de esto. Hasta la fecha continúan los debates sobre si el avión supersónico fue un éxito de la innovación o no. Para algunos, el logro tecnológico eclipsa el hecho que solo se vendieron 14 unidades a dos clientes. En resumen, a las empresas no se les anima a innovar porque la innovación, desde esa perspectiva, necesita importantes recursos para cubrir los excesivos costes que implica el hecho de inventar.
El impacto de las ayudas gubernamentales
En Europa, y notablemente en Francia, las autoridades públicas están tan involucradas con el progreso tecnológico que dejan poco espacio para la experiencia comercial en los procesos de innovación. Se priorizan las innovaciones y las tecnologías discontinuas, que a menudo no están en sintonía con las dinámicas del mercado, y son además muy costosas. Frecuentemente los programas de financiación pública, por ejemplo, los del sector aeroespacial, empujan a las empresas a desarrollar proyectos que no siempre resultan ser económicamente viables. Así que las empresas tienden a orientar sus estrategias en avances tecnológicos, en detrimento a los objetivos del mercado, esenciales para esperar un retorno de las inversiones.
Factores contextuales
Desglosando los obstáculos por industria, la aeroespacial se enfrenta a los mayores obstáculos, seguido de las industrias de manufactura y servicios. Esto es de esperar ya que las empresas aeroespaciales tienden a ser más innovadoras, se enfrentan a mayores costes de producción y dependen mucho de la inversión pública. En cambio, las compañías de la industria de los servicios sufren los menores obstáculos. El desarrollo de productos revolucionarios es poco frecuente en la industria de los servicios, en la que la inmaterialidad de los productos da pie a imitaciones fáciles por parte de las compañías rivales. Esto implica un problema para convencer a los inversores a financiar nuevas iniciativas. Las compañías orientadas a los servicios tienden así a adoptar estrategias de mercado con un foco en innovaciones continuadas, potenciando o mejorando la oferta de servicios de forma marginal, y a un coste mucho más bajo. No es sorprendente entonces que las compañías en este sector se enfrenten a las menores barreras financieras para la innovación.
Superando las barreras a la innovación
Como punto de partida, las empresas deberían incluir investigación de mercado en sus procesos de innovación. Pero es más fácil dicho que hecho ya que los managers técnicos primero deberían dejar de lado la idea de que si no sabes cómo hacer un producto no sabrás como venderlo. Los managers técnicos necesitan reconocer la importancia de trasladar la perspectiva de mercado al proceso de innovación. Para combatir la falta de managers con competencias técnicas y de negocios, las compañías podrían ofrecer formaciones profesionales durante el empleo para desarrollar la falta de competencias (por ejemplo ofreciendo MBAs a los managers técnicos). Lo que es más, para atacar a la raíz del problema, las instituciones de educación superior que ofrecen carreras científicas deberían integrar una parte de ciencias sociales en sus programas. Esto no solo aseguraría una dimensión comercial en el proceso de innovación si no que también podría ayudar a solventar los problemas de comunicación entre los equipos técnicos y comerciales, y añadir legitimidad a las ideas de marketing.
No obstante, esto no substituye el involucramiento directo de los managers comerciales en el proceso de innovación. Lo ideal sería que las compañías dieran un paso más y crearan una unidad de inteligencia empresarial para dar información sobre el mercado, para trabajar codo a codo y complementar el trabajo del equipo tecnológico. El peso dado a las competencias comerciales en el proceso de innovación variaría en acorde con las características de la actividad del sector.
Un cambio fundamental tendrá también que venir por parte de las autoridades públicas, que necesitan redireccionar su financiación para dar ayuda a innovaciones con éxito en lugar de tecnologías noveles. Facilitarían así a las empresas a centrarse en la innovación continua, lo que sería el curso natural para la mayoría. Dando prioridad a procesos innovadores posteriores, como la comercialización de la innovación, las empresas se enfrentarían a menores barreras de mercado y costos de innovación más bajos. Con este fin, las autoridades públicas deben hacer más espacio para que las empresas definan la orientación estratégica de las políticas públicas de apoyo.
La innovación es un medio muy poderoso para garantizar la supervivencia a largo plazo. Sin innovación es muy difícil adaptarse a un entorno en constante evolución. Aunque el fracaso de nuevos productos es alta, la innovación sin fracaso es inconcebible. En resumen, las innovaciones con éxito requieren no solo un cambio en la mentalidad y en la cultura de la innovación de las empresas sino también cambios en el marco público institucional para favorecer la innovación continua. Las compañías, las agencias del gobierno, las instituciones de educación superior, todas juegan un rol para superar las barreas a la innovación y crear un ambiente que facilite e incentive la innovación.
Este artículo está basado en el estudio titulado “Les obstacles à l’innovation en France: analyse et recommandations ” escrito conjuntamente por Victor Dos Santos Paulino y Najoua Tahri, publicado en Management & Avenir, 2014/3, no. 69, p. 70 – 88, disponible aquí
[su_spoiler title=»Metodología»]El estudio, llevado a cabo en 2014, se basa en los resultados de la cuarta encuesta href=»http://ec.europa.eu/eurostat/web/microdata/community-innovation-survey»>4th Community Innovation Survey (CIS 4) realizada en Francia entre el 2002 y el 2004 y publicada por Eurostat. 175,533 empresas participaron en la encuesta en Francia, indicando si habían sufrido alguno de los 11 obstáculos a la innovación. Para el fin de nuestro estudio, dividimos los obstáculos en 4 categorías: conocimiento, mercado, obstáculos financieros y externos, y analizamos los obstáculos por naturaleza de la compañía y por sector (industrial, servicios y aeroespacial, este último siendo industria clave en Francia). [/su_spoiler]
[su_pullquote align=»right»]Por Pierre André Buigues[/su_pullquote]
Desde el año 2003, la balanza comercial de Francia es deficitaria, y la cuota de mercado del país galo en cuanto a exportaciones mundiales no deja de disminuir: pasó del 6,1% en 1995, al 5,1% en 2000, al 4,2% en 2006 y finalmente al 3,5% en 2013. El sector automovilístico es un buen ejemplo de este declive de la industria francesa. En 2003, la balanza comercial de Francia para los automóviles presentaba un superávit de 12,6 mil millones de euros mientras que en 2014 el resultado es… ¡un déficit de 6,9 mil millones!
Los economistas explican este descenso del comercio exterior francés por la degradación de la competitividad, vinculada o no a los precios. En Francia, los costes aumentaron a un ritmo más rápido que la productividad y la relación “calidad-precio” resultó ser insuficiente, especialmente en comparación con el Made in Germany.
El sector de la navegación aérea es una excepción e impidió lo peor en la balanza comercial gala. En un sentido más amplio, la aeronáutica, civil y militar, e incluso la espacial, registra los excedentes más importantes de la balanza francesa con un superávit comercial exterior de más de 23 mil millones de euros en los últimos años. Francia es el segundo exportador mundial en aeronáutica con una cuota de mercado del 22%, tras los Estados Unidos (35%). Alemania se sitúa en la tercera posición con una cuota de mercado del 14%. A diferencia de sectores como el agroalimentario o el automovilístico, Francia incluso experimentó un aumento de su cuota de mercado de ocho puntos en diez años.
Las exportaciones de Airbus constituyen el centro de las exportaciones francesas, representando esta empresa alrededor del 50% de las exportaciones aeronáuticas de dicho país. En la tabla 1, se reflejan las ventas directas de aviones nuevos procedentes de Francia y vendidos a compañías aéreas extranjeras, así como las expediciones de aeronaves A380 desde el país galo hacia Alemania para una entrega posterior desde su sede de Hamburgo. El valor económico de dichas exportaciones es dado en millones de euros.
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Tabla 1 – Exportaciones de Airbus, valores y cantidad de aviones
| Valores en M€ | Cantidad de aviones | |
| 2004 | 11 356 | 184 |
| 2005 | 13 216 | 212 |
| 2006 | 15 189 | 256 |
| 2007 | 14 594 | 278 |
| 2008 | 15 647 | 289 |
| 2009 | 16 232 | 273 |
| 2010 | 18 935 | 285 |
| 2011 | 19 020 | 271 |
| 2012 | 22 548 | 296 |
| 2013 | 24 997 | 317 |
| 2014 | 25 005 | 321 |
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¿Cómo se explica el rotundo éxito de la aeronáutica francesa en un marco de declive industrial en Francia?
El sector aeronáutico es un sector oligopolístico que se caracteriza por grandes inversiones de capital, un alto contenido tecnológico y, en consecuencia, un elevado coste de entrada. El sector de la navegación aérea cuenta en Francia con alrededor de 4.000 empresas y da trabajo directamente a 320.000 personas. El éxito francés es el resultado de una estrategia industrial que descansa fuertemente en esas ventajas tecnológicas, estrategias de alianzas europeas y en una fuerte voluntad política de apoyo al canal aeronáutico:
- I+D y una base tecnológica en el mejor nivel mundial gracias a la formación cualitativa de los ingenieros franceses (dominio del planteamiento sistémico desde su diseño a la comercialización, oficinas de desarrollo, ensayos, cadenas de montaje).
- Integración en un conjunto europeo con colaboraciones internacionales y riqueza procedente del crecimiento de culturas industriales.
- Una filial nacional bien estructurada y eficiente en torno a un reducido número de grandes fabricantes de aeronaves (Airbus, Dassault, Eurocopter), de motos (Snecma y Turbomeca del grupo Safran), de suministradores de subconjuntos completos (Safran, Zodiac Aerospace, Thales, etc.) y de grandes subcontratistas de rango 1 (Latécoère, etc.), según los datos del comité estratégico de la filial aeronáutica, julio de 2014.
Sin embargo, se avecinan una serie de desafíos en los próximos años para la aeronáutica francesa.
1- El mercado globalizado del transporte aéreo es cada vez más el de Asia y un nuevo protagonista podría hacerle competencia al duopolio Airbus/Boeing. Airbus prevé que el tráfico de pasajeros en China supere al de los Estados Unidos de aquí a 20 años, y China tiene intención de estar presente en el mundo de la navegación aérea. Para impulsar sus ventas en China, Airbus ha optado por incrementar la adquisición de componentes chinos e instalar allí una fábrica de montaje para el A320.
2- En Europa, Francia desempeña un importante papel como ensamblador. Importa piezas y equipamientos aeronáuticos, principalmente de Europa (balanza comercial deficitaria), y exporta aviones (balanza ampliamente excedentaria). Los aviones acabados representan más de dos tercios de las exportaciones aeronáuticas francesas. En consecuencia, la deslocalización del montaje de los Airbus afecta negativamente a la balanza comercial gala. Ahora bien, Alemania tiene un creciente protagonismo en la aeronáutica europea desempeñando un papel creciente en Hamburgo mediante el montaje del A320. De hecho, esta aeronave es la más vendida por Airbus y ya existen varias líneas de montaje para el A320 en diversos lugares, Toulouse, Hamburgo, Tianjin, en China, y desde 2015, en Mobile, en los Estados Unidos.
3- En el mundo de la aeronáutica, la I+D represente una inversión de más de 3 mil millones de euros cada año en Francia. No obstante, en el seno de Airbus se preguntan si el liderazgo en I+D ha cruzado a Alemania dejando atrás el país galo. A principios de los años 2000, la parte francesa de Airbus representaba 1,5 veces el gasto en I+D de Alemania, y diez años más tarde, es la parte alemana la que representa 1,1 veces el gasto en I+D de la parte francesa de Airbus. Más concretamente, Alemania es la responsable de una parte importante del fuselaje de los aviones Airbus, de la cabina y posee el liderazgo sobre los materiales utilizados, aunque Francia mantiene el dominio sobre partes esenciales tales que la cabina de vuelo, el pilotaje, la navegación y la gestión del tráfico aéreo.
4- Además, la industria aeronáutica y espacial es uno de los pocos sectores industriales en el que el empleo evoluciona satisfactoriamente en Francia, dominado por mano de obra cualificada. Los ingenieros y los ejecutivos representan el 41% del empleo total. Sin embargo, el sistema de formación francés no permite abastecer la aeronáutica con los técnicos, soldadores o caldereros que busca el sector, por lo que los problemas de contratación resultan ser más difíciles para las pymes, subcontratistas en el sector aeronáutico para el Airbus.
5- Finalmente, esta industria también entraña grandes riesgos dada la necesidad de importantes inversiones para el lanzamiento de un nuevo avión. De esa manera, existía el temor de un posible fracaso del A380. El lanzamiento de cada nueva aeronave también puede provocar grandes problemas, como lo demuestra el A400M. No hay nada ganado de antemano.
[su_note note_color=»#f8f8f8″]Escrito por Pierre André Buigues, fruto de la investigación de Elie COHEN y de Pierre-André BUIGUES (2014) “Le décrochage industriel” (El abandono industrial), Fayard, pág. 439, octubre [978-2-213-68188-7]; Pierre-André BUIGUES y Denis LACOSTE (2011) “Stratégies d’Internationalisation des Entreprises Menaces et Opportunites” (Estrategias de Internacionalización de las Empresas: Amenazas y Oportunidades), De Boeck, pág. 376, marzo [978-2804162917].[/su_note]