[su_pullquote align=»right»]Por Lambert Jerman y Evelyne Misiaszek[/su_pullquote]
Empresas de éxito como Sigfox, BricoPrivé o Hellocasa pertenecen todas al mundo de las scale-ups. Ya sean de nueva creación o estén ya establecidas, su fase de hipercrecimiento es un período muy crítico.

Hoy en día, la idea de “scale-up” incluye empresas con un volumen de negocios superior a 5 millones de euros, con un crecimiento de al menos 10 a 20% en tres años. Después de superar el estado de start-up y haber validado su modelo de negocio, la scale-up debe transformarse rápidamente en varios niveles: internacionalización, reclutamiento, nuevos negocios, así como desarrollo de nuevas colaboraciones comerciales, técnicas y financieras. Su sistema de gestión interno debe estar en continua evolución para que la empresa pueda enfrentarse a nuevos retos, mientras que el director debe asegurarse de que cualquiera de las herramientas de management que se introduzcan estén adaptadas al hipercrecimiento. Es una situación que requiere un delicado equilibrio entre las decisiones a corto plazo y la estrategia de la empresa a largo plazo

Una pérdida de proximidad y el delicado equilibro a alcanzar

Las necesidades de reclutamiento son, por definición, importantes en las empresas en hipercrecimiento, el número de empleados tiende a aumentar tan rápidamente que sin darse cuenta el director o directora se ve incapaz de supervisarlos de forma directa o de conocerlos personalmente. Esta pérdida de proximidad jerárquica se agrava por un distanciamiento geográfico aún más grande. El flujo de información puede verse amenazado dentro de la estructura, y poner en peligro la cultura de la empresa y su cohesión. El carisma del director, sus valores y su compromiso personal no son ya suficientes.

Para entender esta nueva realidad, el director de una scale-up debe adaptar y reforzar la dirección de la empresa y fortalecer su sistema de gestión interno, sin frenar su creatividad y innovación, totalmente vitales para su desarrollo.

No es fácil lograr este delicado equilibrio de manera que se mantenga la capacidad de reacción y la coordinación informal heredada de la start-up junto a procedimientos más formales y racionalmente definidos, que por su parte son necesarios para grupos más grandes, no es fácil. Aún así se pueden identificar cuatro motores para hacer el proceso de transformación de la empresa menos complejo y mantener en la medida de lo posible la cercanía necesaria para mantener su cohesión.

• La re-definición y una eficaz delegación de las responsabilidades,, dando más competencias a los empleados, en particular a aquellos con mayor potencial. Esto requiere que el director escuche a sus empleados, que confíe en ellos y que se les incluya en la toma de decisiones.
  • Posibles acciones :
    • Crear centros de responsabilidad con poderes de decisión reales.
    • Seguir las nuevas prerrogativas en su totalidad, a pesar de que exista la tentación de tomar un atajo en situaciones de emergencia.
  • La transmisión de información debe ser ágil y fiable.Para poder delegar, el director debe implementar un sistema de información fiable que pueda adaptarse de forma flexible a las necesidades de los responsables de la toma de decisiones en la empresa.
    • Acciones posibles:
      • Comunicar periódicamente informes resumidos e indicadores clave que describan las acciones estratégicas de la empresa, con la intención de «objetivar» la actividad y, con el tiempo, anticipar y facilitar la toma de decisiones.
    • Una combinación de controles formales e informales. Junto con el establecimiento de indicadores, el director podría crear oportunidades para el intercambio regular de ideas con sus equipos a fin de fomentar una mejor circulación de la información hacia arriba y hacia abajo.
      • Acciones posibles :
        • Organizar reuniones periódicas en las que se puedan intercambiar ideas técnicas, así como encuentros informales y ocasionales para fomentar la participación del equipo.
      • Mantener el espíritu emprendedor. La puesta en marcha de un sistema de gestión interno más estructurado no debería frenar la innovación y la creatividad dentro de la empresa. Es responsabilidad del director o directora el mantener el espíritu y los valores de su empresa pasando tiempo regularmente con los equipos para compartir su visión, sin amenazar su tan necesaria autonomía.
        • Acciones:
          • · Comunicar regularmente los objetivos y valores de la empresa, la visión estratégica del director o directora, los asuntos del día a día y las cuestiones más estratégicas dirigidas al éxito del hipercrecimiento.

Para hacer frente a los dos mayores riesgos asociados con la gestión interna del hipercrecimiento – un entorno empresarial más complejo y la pérdida de proximidad con sus equipos, el director de una scale-up debe permitir a la empresa encontrar un equilibrio entre el sistema de gestión interno, caracterizado por ser muy informal en las start-ups, y el control más formal de los grandes grupos.

Artículo elaborado en el marco del partenariado «Scale UP – Gérer l’hypercroissance»

[su_pullquote align=»right»]Por Ingrid Molderez y Kim Ceulemans [/su_pullquote]
¿Lograrán nuestros futuros administradores de empresa resolver los retos de sostenibilidad? ¿Puede el arte contribuir a adquirir competencias de sostenibilidad en la formación empresarial? Nuestro estudio investigó el poder que el arte tiene en fomentar el pensamiento sistémico, una de las competencias clave de la sostenibilidad, y en ayudar a los estudiantes de administración de empresas a pensar de forma más creativa sobre las opiniones divergentes que existen sobre la sostenibilidad.

Treinta años después de que la Comisión Brundtland popularizara el concepto de desarrollo sostenible, este tema se ha vuelto más urgente que nunca. Retos globales como el cambio climático, la pérdida de biodiversidad, la pobreza y la migración son omnipresentes y afectan a todas las personas, independientemente del lugar y del tiempo. No existen soluciones fáciles o inmediatas, pero la educación juega un rol fundamental en sensibilizar sobre sostenibilidad y en cómo responder a estos retos.

Paul Shrivastava, un influente académico de la gestión de empresas y la sostenibilidad, defiende que la educación para la sostenibilidad requiere más que simplemente la comprensión cognitiva. Son necesarios métodos de enseñanza alternativos que incorporen una implicación física y emocional. No obstante, los métodos pedagógicos que combinan “cabeza, corazón y mano” son poco comunes en los estudios de gestión empresarial. Los estudiantes de gestión empresarial están acostumbrados a estudiar temas con un impacto inmediato en el conocimiento y en las capacidades que necesitarán en el contexto empresarial. Las pedagogías con un enfoque más espiritual o creativo son inexistentes. Sin embargo, este es el foco de nuestra investigación. Usamos el arte como pedagogía para enriquecer a la persona íntegramente, para fomentar el pensamiento crítico y creativo en relación a la sostenibilidad y exploramos cómo los estudiantes reaccionan ante esto.

El concepto de sostenibilidad hace aflorar de nuevo la importancia de las conexiones entre los seres humanos y la naturaleza. Los límites que se han creado a modo de fuerzas divisorias entre humanos y su entorno tiene que ser percibidos de nuevo como fuerzas de unión, para vernos otra vez funcionando en harmonía. El cambio hacia la sostenibilidad genera emociones intensas y al mismo tiempo, estas emociones intensas son necesarias para generar el cambio hacia la sostenibilidad. El arte genera y estimula las emociones, provoca nuestra crítica y desafía nuestra comodidad. En relación al pensamiento sistémico y la sostenibilidad, el arte puede ayudar a centrarnos de nuevo en las conexiones e interdependencias de nuestros sistemas.

En nuestro estudio, mostramos cuadros a estudiantes de gestión de empresas durante el curso de responsabilidad social corporativa a nivel máster. No nos centramos específicamente en artistas que usan su arte para criticar el impacto negativo que los humanos tienen sobre el medio ambiente. Optamos por pintores que no son conocidos por su compromiso con el ecologismo, pero cuyo arte nos hace reflexionar sobre el rol que el ser humano tiene en la sociedad. El cuadro de René Magritte Les Jours Gigantesques fue una fuente de inspiración y reflexión para ayudarles a pensar y dialogar sobre los límites como fuerzas de conexión y desconexión en el contexto de la sostenibilidad.

Después de la clase, hicimos una encuesta a los estudiantes que participaron con el fin de estudiar su receptividad hacia el arte en un curso de gestión de empresas. Exploramos si consideraban que el arte era relevante, o no, para estudiar tres aspectos de pensamiento sistémico, es decir, la relación sistema/medio ambiente, pensar en patrones y relaciones y entender las interacciones entre el sistema y el medio ambiente. Para cada uno de estos aspectos, la mayoría de los estudiantes encuestados estaban de acuerdo en que el arte puede ser muy relevante para tratar estos temas. Los estudiantes recalcaron que el uso del arte era útil para mostrar diferentes puntos de vista, que facilitaba la comprensión del tópico desde otra perspectiva, y que les ayudaba a ver la importancia de las conexiones dentro de la sostenibilidad.

En este estudio la mayoría de los estudiantes eran receptivos a usar el arte porque les abría los ojos y les hacia pensar de forma diferente sobre la sostenibilidad. Aun así, algunos estudiantes eran también muy críticos, porque tenían una idea fija sobre el arte, es decir, consideraban que era solo relevante para una exposición sobre sostenibilidad y no de un modo abstracto para entender o dialogar sobre ese tema. Consideraban que mostrar fotos sobre lo que está pasando realmente en el mundo sería más efectivo. Sin embargo, cabe destacar que el arte no se puede usar de forma funcional, ya que eso va en contra de los conceptos fundamentales de lo que conforma el arte. Así pues, no estábamos buscando una relación causal entre usar arte y aprender de forma efectiva sobre sostenibilidad, si no que teníamos la intención de explorar las maneras de conectar “la cabeza, las manos y el corazón” en la formación empresarial.

¿Qué podemos aprender de esta investigación?

Mientras que la formación empresarial es conocida por su enfoque funcionalista, deberíamos recordar que los estudiantes de gestión empresarial pueden ser receptivos a métodos alternativos de aprendizaje. El uso de los cuadros puede ser un método relevante para explicar temas de sostenibilidad, fomentar el pensamiento crítico y adoptar un planteamiento holístico al activar la creatividad de los estudiantes. El arte puede ayudarles a pensar de forma crítica sobre los conceptos de sostenibilidad abordados en clase, y mostrarles que hay espacio para diferentes enfoques e interpretaciones de tan complejos conceptos.

La enseñanza superior tiene un rol muy importante a jugar en la sensibilización de los estudiantes hacia el desarrollo sostenible, y en ayudarles a desarrollar competencias para abordar temas de sostenibilidad. El arte y los artistas poseen un don para hacer que las personas piensen de forma crítica, para que traspasen los límites, para despertar emociones que son importantes si queremos cambiar nuestro punto de vista sobre un tema (como la sostenibilidad). La enseñanza superior debería plantearse dejar de limitar el arte a estudiantes de disciplinas relacionadas con este campo y sobrepasar las tan estrictas barreras que existen entre disciplinas. El arte puede ser inspirador para cada disciplina y tiene cabida en todos los programas de estudio, incluyendo las disciplinas percibidas como menos receptivas, como la administración de empresas, ingeniería o derecho entre muchas otras.

[su_spoiler title=»Metodología»]Este articulo fue originalement publicado en «Economists Talk Art», basado en: Molderez, I. & Ceulemans, K. (2018). The power of art to foster systems thinking, one of the key competencies of education for sustainable development. Journal of Cleaner Production, 186, 758-770. [/su_spoiler]

[su_pullquote align=»right»]Por Victor Dos Santos Paulino [/su_pullquote]

La innovación es uno de los principales temas en la gestión de empresas. Se considera que la capacidad de innovar es determinante para el éxito de las empresas. No obstante, centrándonos en la innovación espacial, podemos deducir que la prudencia en materia de innovación puede ser una gran estrategia.

Es un hecho ampliamente admitido que la rápida adopción de nuevas tecnologías mejora el rendimiento y la supervivencia de las empresas. Joseph Schumpeter ya demostró a principios del siglo XX que la innovación favorece el éxito industrial. Otros economistas, como Joel Mokyr en los años 90, siguieron sus pasos al tiempo que explicaban la inercia (la adopción lenta de nuevas tecnologías) debido a la fobia irracional de los directivos. En ese campo, la industria espacial es un ejemplo interesante a la vez que paradójico: este sector de tecnología punta se considera como un símbolo de innovación, mientras que la prudencia se considera necesaria. Se trata de una exigencia de los operadores de satélites de telecomunicaciones principalmente, para los que la fiabilidad prevalece sobre la novedad, es decir, el factor riesgo.

La incertidumbre en la industria espacial

La innovación es un fenómeno complejo, que no siempre va unido al éxito, el progreso y los beneficios. Por ejemplo, se ha demostrado que más del 60% de las innovaciones fracasan. Por lo tanto, es legítimo que muchas empresas frenen la adopción de innovaciones en determinados casos: por ejemplo, cuando estas acciones hacen que un producto ya existente quede obsoleto o inservible, o cuando los costes derivados resultan ser demasiado elevados en comparación a los beneficios esperados. ¿Explicarían tales factores la estrategia de inercia utilizada en la industria espacial?

Por su naturaleza, el uso de nueva tecnología por parte de la industria espacial constituye un riesgo: el comportamiento de un componente sobre la tierra, incluso en las condiciones específicas existentes en el espacio, no predice necesariamente su funcionamiento durante el vuelo. Puede resultar perfecto o deficiente, ¡nadie lo sabe con absoluta seguridad! Moraleja: los fabricantes de satélites tienen a centrarse en una estrategia de inercia que integre los cambios tecnológicos únicamente de manera sumamente prudente. Las innovaciones puestas en práctica han demostrado sus teorías. El coste del fracaso hace que los fabricantes y sus clientes sean, cuanto más, prudentes.

La fiabilidad, una ventaja competitiva para las telecomunicaciones espaciales

La prudencia es un rasgo peculiar del sector de las telecomunicaciones espaciales, ya que la fiabilidad de los satélites es una importante ventaja competitiva. Para alcanzar niveles de fiabilidad más altos, los fabricantes crearon un sistema organizativo y procesos perfectamente funcionales. Es por ello que el ciclo de creación-desarrollo-fabricación de satélites se organiza –y debería seguir siendo así– en un principio de etapas sucesivas: etapa 0 > análisis de la misión, etapa A > estudio de viabilidad, etapa B > definición preliminar, etapa C > definición amplia, etapa D > fabricación y ensayos, etapa E > funcionamiento, etapa F > desactivación. Si la metodología favorece una fiabilidad de alto nivel, como contrapartida se creará una fuerte inercia estructural.

Esta necesidad de fiabilidad y de estabilidad lleva a los fabricantes espaciales a utilizar tecnologías de la información y de la comunicación que tengan un impacto menor sobre su organización. Pero también los llevará, en lo que respecta a las telecomunicaciones espaciales, a no cuestionar elecciones tecnológicas que, promoviendo al mismo tiempo la fiabilidad, no permitan reducir los costes de producción. Serge Potteck, especialista en la realización de proyectos espaciales, indica que, para transmitir una señal, los ingenieros prefieren crear antenas de 60 cm de diámetro para prevenir cualquier disfuncionamiento, aunque bastaría con una antena de 55 cm que, a su vez, sería más económica.

Diferencias latentes en los diferentes segmentos del sector espacial

Sin embargo, es necesario perfeccionar este estudio teniendo en cuenta los diferentes segmentos que componen el sector espacial. Se podrían clasificar en tres categorías. El primer grupo está formado por satélites de telecomunicaciones y de cohetes (lanzadores). En este caso, el costo del fracaso podría ser muy elevado, penalizando al fabricante que realizó el satélite inoperativo, a la empresa que comercializa y explota los lanzadores y a los agentes implicados en el plan económico. Un fracaso puede retrasar varios años la comercialización de nuevos servicios de telecomunicación por satélite.

En el segundo grupo se encuentran las naves espaciales cuyo objetivo es científico o un proyecto de demostración y, como no, los cohetes utilizados para su lanzamiento. Los gobiernos y las agencias espaciales que los adquieren no están supeditados a criterios reales de rentabilidad. En este caso, las rupturas tecnológicas y los riesgos derivados forman parte del proyecto.

El último grupo se sitúa en la frontera de la industria espacial y otras industrias. Se trata, por ejemplo, de las herramientas para la explotación de las capacidades de geolocalización que ofrece la constelación de Galileo o la difusión de contenidos digitales. En este segmento, la estabilidad se impone perjudicial para nuevos mercados.

Una estrategia de inercia… a simple vista

Aunque el contexto específico del sector espacial frena su capacidad para experimentar, no impide innovar. De hecho, la estrategia de inercia es solamente aparente. En realidad, lo que definimos como “inercia” es una dinámica innovadora: la nueva tecnología se estudia de manera rigurosa antes de decidir si se utiliza o no en una nueva nave y, eventualmente, integrarla en el dispositivo. Por lo tanto, esta estrategia podría, en algunos casos, asegurar la supervivencia del mercado. ¡Considerar que es un defecto al que se debe hacer frente es, en cualquier caso, un error!

Sin duda alguna, la industria espacial innovaría muy poco si tuviese como únicos clientes a los operadores de satélites comerciales. No obstante, y contrariamente, las agencias espaciales están dispuestas a financiar las naves piloto asumiendo los riesgos financieros de los eventuales fracasos. Gracias a estas agencias, los fabricantes de los satélites comerciales validan las elecciones tecnológicas que se les proponen tras superar los ensayos.

[su_note note_color=»#f8f8f8″]Por Victor Dos Santos Paulino, en virtud de sus publicaciones “Innovación: cuando la prudencia es una buena estrategia” publicado en la revista TBSearch, n° 6, julio de 2014, y “La paradoja de una industria espacial rezagada en cuanto a su organización y al uso de las TIC” publicada en la revista Gérer et comprendre, diciembre de 2006, n° 86.. [/su_note]

[su_spoiler title=»Metodología»]El estudio de la paradoja de su estructura organizativa y su tecnología, que caracteriza la industria espacial, se basa en diversas categorías de informaciones: la literatura teórica disponible (Hannan y Freeman, 1984 ; Jeantet, Tiger, Vinck y Tichkiewitch, 1996), en los trabajos realizados por ingenieros del sector (Potteck, 1999), y en las observaciones de terreno realizadas entre 2003 y 2005 en una de las principales empresas europeas dedicadas a la fabricación de satélites y sondas espaciales.[/su_spoiler]

[su_pullquote align=»right»]Por Laurent Germain y Anne Vanhems[/su_pullquote]

Hemos examinado la personalidad de los brokers para entender mejor las burbujas especulativas y nos hemos dado cuenta de que algunos de ellos no actúan con lógica. No obstante, no solo los brokers influyen en el mercado.

Los brokers deben tener en cuenta un gran número de parámetros en cada transacción: las tendencias del mercado, las estrategias de la competencia o la actualidad. Ahora bien, a veces la situación parece ir a la deriva: existen otros elementos menos racionales que también influyen en sus decisiones.

Estudio de las personalidades para poder explicar algunos acontecimientos

A pesar de su experiencia, los individuos a veces presentan comportamientos sesgados. En este sentido, hemos podido observar una serie de reacciones desproporcionadas, como la compra de acciones a un precio muy por encima de su valor intrínseco. Se trata de decisiones ilógicas que generan burbujas especulativas seguidas de los cracs, algo que ocurre cuando todo el mundo corre a vender unas acciones cuyo valor acaba hundiéndose.

Si bien sabemos que algunos brokers no actúan de un modo racional, es difícil pensar que lo mismo ocurra con los creadores de mercado: los organismos (generalmente bancos de inversión) y personas que fijan el precio de la compraventa de los activos, que cotizan los activos. La idea de este estudio es poder demostrar que algunos de estos creadores de mercado también toman malas decisiones.

En teoría, los creadores de mercado son los actores más aguerridos, que atesoran más experiencia. A los creadores de mercado les pagan para que vayan un paso por delante, mientras que los brokers reciben formación para poder descodificar sus más recientes estrategias. Ellos son quienes dirigen el juego, y cuesta creer que estos creadores de mercado puedan actuar de un modo ilógico aumentando el precio de las acciones cuando suenan las alarmas o, al contrario, bajándolo en un escenario de alta demanda.

Hemos aislado los dos principales sesgos con el fin de estudiar el alcance de este problema. El primero de ellos, vinculado al grado de optimismo, induce a error al agente sobre la tendencia del mercado. Efectivamente, ante unos índices que indican una caída de valor de una determinada acción, el agente puede llegar a creer que en breve rebotará. El segundo sesgo, vinculado al nivel de confianza, induce a error al agente sobre sus propios conocimientos. Es en ese momento cuando, debido a su actuación, el precio de la acción empieza a variar con la consiguiente volatilidad. A mayor volatilidad, mayores pueden ser los beneficios y las pérdidas.

Efectos de los sesgos y consecuencias en los mercados

En primer lugar, hemos constatado que los sesgos de los creadores de mercado influyen en la profundidad y liquidez del mercado. En un mercado profundo, los precios permanecen relativamente estables. En un mercado líquido, los precios no se establecen de un modo agresivo (por ende, hay una gran cantidad de compras y ventas).

Por ejemplo, un creador de mercado optimista que piensa que la información que le ha llegado es más segura de lo que parece y que cree que su opinión no afecta demasiado a su decisión final. En este caso, el creador de mercado tenderá a sobrestimar el precio del activo y, a su vez, los brokers (los encargados de comprar y vender) disminuirán el número de sus transacciones. Cuando el creador de mercado confía plenamente en su valoración, cotiza el activo de un modo menos agresivo, lo cual aumenta la liquidez del mercado. La primera burbuja especulativa fue la crisis del tulipán, todo un emblema del desbocamiento del mercado financiero. En 1636-1637 algunos bulbos de esta planta llegaron a venderse por un precio que multiplicaba por quince el sueldo anual de un horticultor, y el volumen intercambiado en los mercados no guardaba relación alguna con la cantidad de bulbos disponibles.

El primer punto que se ha podido constatar en este estudio es que los creadores de mercado demasiado o no lo suficientemente seguros pueden provocar tanto beneficios como pérdidas. Observamos que, cuando el creador de mercado es pesimista pero, a la vez, confía en su buen juicio, la oscilación de los precios es leve. Los precios aumentan automáticamente y el volumen intercambiado por los brokers racionales es aún menor. Comprobamos, pues, que este mercado beneficia a los creadores de mercado, ya que la subida de precios no tiene impacto alguno sobre la demanda global.

Los resultados de este estudio muestran también que si los brokers con comportamientos sesgados provocan situaciones de desequilibrio, los creadores de mercado demasiado seguros de sí mismos incrementan la posibilidad de que esto ocurra. Por ejemplo, un creador de mercado optimista intensifica el exceso de operaciones; en otras palabras, el número de transacciones es demasiado alto. Aquí podríamos hacer un paralelismo con la burbuja tecnológica (Internet), cuando creadores de mercado y brokers se toparon con el nacimiento de una nueva economía a la vuelta de la esquina, lo cual conllevó un crecimiento desorbitado. Los precios de las acciones de las empresas tecnológicas emergentes, o start-up, se dispararon sin que estos guardasen correlación alguna con los beneficios reales de dichas compañías y, por la tanto, el número de transacciones no dejó de aumentar. El crac de marzo del año 2000 supuso una recesión del sector y de la economía en general, con pérdidas que superaron las ganancias obtenidas.

Por otra parte, a través de este estudio hemos podido probar algo inédito hasta ahora: la presencia de creadores de mercado con comportamiento sesgado puede llegar a beneficiar a los brokers que no se sienten confiados. En este caso, un bróker que carece de confianza puede obtener mejores resultados que uno que actúe correctamente. Tomemos como ejemplo una acción cuyo valor no evoluciona. El creador de mercado optimista cree que aumentará, para lo cual fija un precio alto. El bróker pesimista cree que bajará, y vende sus acciones; mientras tanto, un bróker «normal» esperará. El resultado es que el pesimista gana y el «normal» no.

Podemos pues concluir que nuestra investigación muestra que la volatilidad no tiene por qué venir de los brokers, sino que también puede magnificarse por la actitud de los creadores de mercado. En efecto, el estudio acaba concluyendo que ante casos extremos de niveles de confianza existe una volatilidad y un volumen de transacciones desorbitados. En un escenario en que algunos brokers carecen de confianza, los creadores de mercado que, a su vez, también carecen de ella, arrastrarán a los brokers racionales hacia un exceso de transacciones.

Hoy seguimos trabajando en un nuevo modelo más complejo para el cual los creadores de mercado actúan unos en función de los otros: es decir, que no se comportan como entes separados sino teniendo en cuenta las estrategias de sus homólogos.

[su_note note_color=»#f8f8f8″]Por Laurent Germain, Anne Vanhems y el artículo «Irrational Market Makers» (Creadores de mercado irracionales), coescrito con Fabrice Rousseau y Anne Vanhems; publicado en Finance vol. 35, núm. 1, abril de 2014.[/su_note]

[su_box title=»Aplicaciones prácticas» style=»soft» box_color=»#f8f8f8″ title_color=»#111111″]Estos resultados inéditos abren las puertas a nuevas estrategias en las que brokers y creadores de mercado tendrán que tener en cuenta que, ya sean sus colegas o la contraparte, algunos agentes pueden tomar decisiones sesgadas.
La banca ha mostrado interés por el estudio con la publicación del artículo, lo cual nos lleva a pensar que, en sus operaciones bursátiles, guardan la teoría en mente.
[/su_box]

[su_spoiler title=»Metodología»]Nuestro equipo de investigadores ha establecido un modelo matemático que simula los efectos de los sesgos psicológicos en los mercados. Hemos creado dos esquemas de referencia: un primero en el que todos los actores son racionales, y un segundo que incluye a brokers racionales e irracionales que operan con creadores de mercado racionales. Inicialmente, estos permiten ejemplificar el impacto de la irracionalidad de los brokers. Seguidamente, hemos comparado estos resultados con una simulación en la cual todos los creadores de mercado son irracionales.[/su_spoiler]

[su_pullquote align=»right»]Por Sylvain Bourjade[/su_pullquote]

Es difícil tener expertos competentes y a la vez independientes. En este artículo, mostraremos que, para que los conflictos de interés no perjudiquen a la valoración del experto, es necesario que las deliberaciones y los votos de cada uno de ellos se hagan públicos.

El escándalo de Mediator lo ha demostrado con creces: los conflictos de interés pueden tener graves consecuencias, incluso el fallecimiento de numerosas personas. Aunque se garantice una valoración de calidad, ¿cómo podríamos evitarlos? Nuestra investigación muestra que es posible limitar los conflictos de interés aportando mayor transparencia… aunque de manera limitada.

Encontrar buenos expertos es todo un reto: incluso los más competentes tienen conflictos de interés; sus investigaciones se financian de manera parcial gracias a empresarios con los que a menudo han firmado un contrato de asesoría. Cabe pues pensar que su opinión podría ser desvirtuada a fin de no disgustarles.

Para minimizar los conflictos de interés, sin por ello tener que recurrir a expertos menos cualificados, hemos intentado crear un modelo matemático sobre el comportamiento de las diferentes partes. Los expertos se debaten entre tres exigencias: sus opiniones pueden ser sesgadas dado el conflicto de interés, pero al mismo tiempo deben mantener su buena reputación para permanecer en la lista de los expertos más solicitados. Finalmente, incluso si mantienen fuertes vínculos con la industria, guardan cierta ética moral. Por ejemplo, no aprobarían un medicamento sabiendo que este pudiese ser peligroso. Creemos firmemente que la elección de expertos se basa en estos tres elementos.

La opacidad es nefasta

En Francia, en la mayoría de las agencias de calificación, tales como la Agencia Nacional de Seguridad del Medicamento y de Productos para la Salud (ANSM, denominada Afssaps hasta el año 2012), ni los informes ni los votos de los expertos son públicos. Si un experto desea que se apruebe un medicamento potencialmente peligroso, su reputación no se ve afectada, ya que nadie conocerá la función que desempeña en esta decisión. Por tanto, debido al conflicto de interés, la opacidad tiende a favorecer las malas decisiones, que podrían poner en peligro la salud de los consumidores (por ejemplo, la puesta en el mercado de un medicamente potencialmente tóxico).

Por el contrario, la transparencia que influye en la reputación del experto mejora la valoración. Es lo que sucede cuando su identidad, el contenido de su informe y sus votos son públicos. El experto no puede esconderse detrás del argumento «es el comité quién ha decidido». En los Estados Unidos, la Food Drug Administration (FDA), encargada de autorizar los medicamentos en el mercado americano, decidió mejorar sus reglamentos de calificación para limitar los conflictos de interés. Los expertos se pronuncian simultáneamente, y la FDA comunica cómo ha votado cada experto y publica un informe detallado de cada reunión.

Cuidar la reputación

Los primeros resultados de este estudio teórico no son para nada desconcertantes, los efectos positivos de la transparencia son bien conocidos. No obstante, nuestra investigación ha puesto de manifiesto efectos más que sorprendentes, en los que al contrario, la transparencia tiene un efecto negativo sobre la calidad de las decisiones de valoración, lo que conlleva, por ejemplo, la autorización de substancias peligrosas. De hecho, cuando se conocen bien los conflictos de interés de un experto, todos esperan que sus tomas de decisión sean favorables a los intereses de los industriales que les financian. Sus informes y sus votos no corren el riesgo de dañar su reputación, al ser esta ya de por sí «mala» por el simple hecho de haber revelado sus vínculos con dichos industriales.

A la inversa, si no se desvelan los conflictos de interés, el experto podría estar interesado en votar en contra de las propuestas de los industriales a fin de salvaguardar su reputación. Por lo tanto, según el modelo que hemos elaborado, las decisiones serán mejores si se divulgan los informes y las decisiones de los expertos, pero no necesariamente sus vínculos con los industriales. Asimismo, es necesario que las normas los inciten a ser sinceros: los expertos que hayan tomado decisiones peligrosas no deberían ser consultados de nuevo. Cuando debemos tomar decisiones, la manera en la que construimos el procedimiento de valoración es fundamental, especialmente el hecho de conocer lo que cada uno dice en sus deliberaciones y lo que cada uno vota.

Los alteradores endocrinos y la climatología

Por ahora, es difícil, sin duda alguna, demostrar que la calidad de las valoraciones mejora cuando se aplican las normas de transparencia. No es algo que pueda observarse, ya que la calidad de la decisión podrá comprobarse únicamente a largo plazo. Para saber si el cambio de las normas de Food and Drug Administration ha tenido éxito, habrá que analizar sus resultados en un plazo de diez años. Sin embargo, queda claro que sería beneficioso que las agencias francesas y europeas de la seguridad de la salud fuesen más transparentes, especialmente cuando se ponen encima de la mesa tantos expedientes sanitarios.

Tal es el caso de los «alteradores endocrinos», esas moléculas que interfieren con nuestro sistema hormonal (el ya conocido bisfenol-A, actualmente prohibido en productos alimentarios). Muchos estudios científicos han mostrado los peligros de estas sustancias químicas, aunque los industriales siguen utilizándolas en gran medida. Las decisiones de la Autoridad Europea de Seguridad Alimentaria (EFSA) sobre los alteradores endocrinos fueron muy criticadas por los científicos, que acusan a la EFSA de ser susceptibles a los grupos de presión y a los conflictos de interés y tener reglas de valoración opacas. En cambio, en climatología, el Grupo Intergubernamental de Expertos sobre el Cambio Climático (IPCC), cuyos informes tienen autoridad científica, posee normas de transparencia, a veces, demasiado exigentes.

[su_note note_color=»#f8f8f8″]Por Sylvain Bourjade y el artículo «The roles of reputation and transparency on the behavior of biased experts» (El papel de la reputación y transparencia en el comportamiento de expertos sesgados) publicado junto con Bruno Jullien en RAND Journal of Economics, Vol. 42, núm. 3, 2011.[/su_note]

[su_box title=»Aplicaciones prácticas» style=»soft» box_color=»#f8f8f8″ title_color=»#111111″]El modelo desarrollado puede aplicarse tanto a las agencias de medicamentos como a otros muchos campos en los que sea necesario una valoración, aunque puede ser sesgada por los conflictos de interés. Es el caso de la política de competencia, cuando los expertos deben decidir si dos compañías pueden o no fusionarse, pese a que tienen algún vínculo con esas compañías o con sus competidores. Asimismo, es el caso de las recomendaciones de los analistas financieros. Lo que es aún más sorprendente, es que dichos estudios también podrían aplicarse al sistema de evaluación de los trabajos científicos, cuyos artículos son evaluados por otros investigadores aunque su nombre se mantiene en el anonimato.[/su_box]

[su_spoiler title=»Metodología»]Los trabajos llevados a cabo por Bruno Jullien son un estudio teórico procedente de una fórmula matemática denominada «teoría de los juegos». Se trata de establecer un modelo sobre el comportamiento de los expertos, juzgando qué elementos desempeñan un papel fundamental en sus decisiones, que dependen de los objetivos de los expertos a corto y a largo plazo. Este estudio no está vinculado a datos de valoraciones, ya que por el momento no están disponibles.[/su_spoiler]

[su_pullquote align=»right»]Por Xavier Brusset[/su_pullquote]

La demanda de muchos productos está directa o indirectamente vinculada a las condiciones climáticas. A su vez, esto puede causar excesos de stocks o, al contrario, faltantes y pérdida de ventas. Aunque el conocimiento de esta relación causa-efecto viene de antaño, la manera de usarla y explotar los avatares meteorológicos es algo que sigue desconcertando a los que la gestionan.

En efecto, aunque podamos saber de antemano el número de camisetas o de cervezas que venderemos en verano, el cálculo del impacto de un día gris, un día fresco, en las ventas de esos productos es algo que cuesta evaluar. En Francia, el 80% de los sectores de actividad son “meteosensibles”, es decir condicionados por los cambios climáticos. Por ejemplo, el verano de 2010 fue un año catastrófico para la cosecha del trigo en Rusia, lo cual acarreó una brusca subida de los precios de los cereales. Este riesgo, no obstante, no se limita a fenómenos violentos. Así pues, salvo los sectores de la energía y la agricultura, en general las empresas no son todavía conscientes de su dependencia a la meteorología. De hecho, en términos de gestión, las ventas son sensibles a las desviaciones de la meteorología en relación con su media.

El interés tanto científico como para los gerentes consiste pues en explotar el vínculo entre ventas y las desviaciones entre la meteorología habitual y la real. Hay que evaluar pues el impacto de las anomalías climáticas sobre las ventas. De la misma manera que las regiones templadas del globo padecen variaciones cada vez mayores, las consecuencias sobre las ventas también son cada vez más fuertes. En Francia, la temperatura media en primavera oscila entre los 6°C y los 14°C. Según un estudio publicado por el European Journal of Operational Research en enero de 2015, un grado más en primavera supone un incremento del 3% en la venta de ropa para niños y del 2,5% en ropa en supermercados. En otoño, ocurre lo contrario: la subida de un grado provoca una caída del 3% en la venta de ropa para niños y del 2% en ropa en supermercados.

Ahora bien, no todas las categorías de productos reaccionan de la misma manera frente a la meteorología, como tampoco son sensibles a las mismas variables meteorológicas. ¡La evaluación del nivel de ventas no depende simplemente de la temperatura que marca el termómetro! Hay otra serie de factores que entran en juego, como el número de días festivos y las promociones. Así las cosas, un estudio sobre cremas solares que demuestra la existencia de una tasa de correlación del 83% entre las ventas y el número de días de sol, también constata que dicha tasa sube hasta el 92% cuando se tienen en cuenta el número de días festivos y las promociones. Para las ventas de algunos elementos de los motores diésel sensibles al frío, la variable explicativa preponderante es el número de días al mes durante los cuales el termómetro desciende por debajo de un determinado umbral. Además, hay que tomar en consideración los tiempos de respuesta entre ventas y fenómenos meteorológicos.

Incluso tras haber establecido el vínculo entre variable meteorológica y venta, su explotación por parte del gerente no es tarea fácil. En la medida en que los pronósticos meteorológicos a disposición de las empresas no son fiables más allá de los diez días, solo determinados sectores económicos capaces de ajustar sus condiciones de explotación durante ese plazo de tiempo reúnen las condiciones para explotar plenamente el citado vínculo.

Para los demás, hay que aplicar otras técnicas, dos de las cuales describiremos brevemente.

La primera técnica se sirve de datos meteorológicos no para hacer previsiones sino para explicar el pasado. Las ventas históricas, la mayoría de las cuales fueron sometidas a ajustes estacionales, también pueden corregirse en función de los efectos meteorológicos. El interés reside en poder trabajar sobre datos que reflejen estrictamente las consecuencias de la actividad humana: el lanzamiento de nuevos productos, el efecto de las campañas comerciales, la influencia de un mejor servicio posventa, un cambio de distribuidor, etc. Los analistas financieros podrían comprender mejor los comunicados emitidos por empresas sensibles a la meteorología ante datos corregidos o si dispusieran de los medios adecuados para corregir estos datos estadísticos por sí mismos.

La segunda técnica se sirve de la cobertura de riesgos. Del mismo modo que existen seguros que cubren ante eventualidades muy poco frecuentes aunque catastróficas, también cabe la posibilidad de protegerse ante una mala temporada. Tras haber identificado la variable meteorológica con mayor correlación con las ventas de un producto o servicio, se puede establecer la póliza de seguro adecuada. Si las variables observadas a posteriori alcanzan o superan el umbral predeterminado en la póliza del seguro, se activa el pago de una indemnización proporcional al rebasamiento de ese umbral. Tomemos como ejemplo una empresa que fabrica cremas de protección solar. Si el número de días de sol al término de la temporada es inferior a un umbral mínimo previsto en la póliza (y, por lo tanto, a priori las ventas han sido malas), se activa el pago de la indemnización proporcional a la falta de días de sol, que deberá cubrir el lucro cesante. Sería el caso aplicable a una fuerte correlación. El efecto de factores humanos (como la competencia o el número de días festivos) no se tiene en cuenta. En el caso favorable con muchos días de sol, el fabricante de cremas solares solo habra incurrido el gasto del importe de la prima del seguro.

El clima no es un riesgo nuevo para la actividad humana. Sin embargo, antes de poder establecer pólizas de seguros para las empresas, hacía falta elaborar bases de datos con series de variables meteorológicas históricas lo suficientemente largas. En el siglo XIX, solo fue posible establecer seguros de vida a partir del momento que existieron tablas actuariales[1] sobre la esperanza de vida. La competencia fuerte que limita los márgenes hasta límites insospechados vuelve imprescindible tener en cuenta el riesgo meteorologico de una manera sistemática. A pesar de la existencia de herramientas financieras y de gestión, son pocos los directivos que han implementado en sus empresas los procedimientos y las prácticas de gestión adecuadas. Más allá de la concienciación y el diagnóstico, tener en cuenta el riesgo meteorologico y su cobertura es algo que requiere nuevas prácticas de gestión. En las empresas pioneras, esto es ya una realidad. Por ejemplo, Bosch Francia no vacila en proponer a sus distribuidores suscribirse a una póliza contra el riesgo meteorológico. El fabricante propone descuentos sobre la cantidad total de bujías de precalentamiento para motores diésel pedidas si en invierno el frío no ha sido lo suficientemente intenso[2]. Estos descuentos se aplican sobre los pedidos pasados en primavera en función de las temperaturas constatadas el invierno precedente. De hecho, Bosch subvenciona el almacenamiento de la mercancía de los distribuidores: el riesgo de agotado en caso de un invierno riguroso se ve reducido. La participación de mercado de los distribuidores y de Bosch debería crecer en consecuencia precisamente en los inviernos rigurosos, cuando crecen las necesidades.

[1] Tablas que, para cada edad de un cliente potencial, muestran la esperanza de vida restante.

[2] Las bujías de precalentamiento para motores diésel suelen dejar de funcionar tras la exposición a un frío intenso durante varios días.

[su_note note_color=»#f8f8f8″]Por Xavier Brusset, issue de l’article J-L. Bertrand, X. Brusset, M. Fortin “Assessing and hedging the cost of unseasonal weather: the case of the apparel sector”, European Journal of Operational Research, vol. 244, n°1, pp261-276.[/su_note]