[su_pullquote align=»right»]Por Amadou LÔ [/su_pullquote]
¿Orden o desorden? ¿Estabilidad o flexibilidad? ¿Control o ‘laissez faire’? Durante mucho tiempo las cuestiones relacionadas con la gestión de la acción colectiva a largo plazo ha sido representada en una lógica binaria en la que la elección se enmarcaba dentro del ámbito de la exclusividad. Hoy más que nunca, el desarrollo de estrategias competitivas implica una lógica adaptada a las dinámicas económicas cuyas tendencias aparecen contradictorias a primera vista. Al mismo tiempo, la evolución de prácticas y espacios de colaboración están jugando un rol importante en la transformación de nuestra manera de trabajar. El Fab Lab de empresa es una muestra de esto, y es por este motivo que es interesante analizarla.

¿Qué es un Fab Lab de empresa?
Recientemente, ha nacido un nuevo espacio de trabajo de colaboración dedicado a la exploración: el Fab Lab. El “Fabrication Laboratory” – comúnmente abreviado como Fab Lab- es un taller dedicado a la innovación y al prototipado rápido. Es un espacio en el que la gente puede ir y venir libremente, intercambiar ideas en un contexto informal. El Fab Lab fue desarrollado en el Massachusetts Institute of Technology (MIT) por el profesor Neil Gershenfeld en los años 2000. Es un lugar abierto a todas las personas, con equipamiento que va desde lo sencillo – como un soldador – a muy sofisticado – como impresoras 3D o una cortadora láser. Actividades creativas y de prototipado emergen a través de las interacciones de una comunidad activa formada por individuos con una amplia gama de habilidades. Todo esto ocurre sin jerarquías ni sin que se den ordenes.

Originalmente, los Fab Labs eran áreas abiertas, instalaciones libres y independientes situados en entornos comunitarios, ya fueran educacionales o abiertos al público. Hasta ahora, este tipo de instalaciones existían solo en este formato. Ahora, sin embargo, grandes empresas se están interesando por el concepto y quieren ponerlo en práctica en sus propias organizaciones con el fin de estimular la innovación. Al abrir sus actividades de exploración a los miembros de los equipos de producción, el Fab Lab de empresa plantea un reto interesante: cómo conciliar las actividades de producción de los empleados y las actividades de exploración. Trabajamos con el equipo de dirección de innovación del fabricante de automóviles Renault, que ha sido pionero de estos procesos desde 2011.

El Fab Lab de empresa, una oportunidad para que los empleados exploren
El Grupo Renault cuenta con un Fab Lab interno que es el que lleva la fase inicial del proceso de innovación, que es transversal a la organización matriz de Renault. Este proceso se define como un proceso regulatorio para todos los “ proyectos de vehículos”, usando señalización precisa y una distinción formal en la distribución de las funciones. Sin embargo, las personas que forman parte de las unidades de este proceso dedicado a la producción de actividades, se han quejado del poco acceso a las actividades de exploración.

Por lo tanto, el Fab Lab fue desarrollado dentro de Renault con el objetivo de ofrecer nuevas oportunidades a los empleados para involucrarse en actividades de exploración junto a sus actividades cotidianas. A través de su ubicación, sus estatutos, sus actividades y sus máquinas y herramientas digitalmente operadas, el Fab Lab de empresa aspira a ser un espacio codificado que es además inclusivo y permisivo. Se concibió para ser directamente accesible para los empleados, para que así puedan llevar a cabo actividades de exploración de forma individual junto a sus actividades de producción, es decir, desarrollar su propia capacidad ambidextra.

Prácticas que promueven la capacidad ambidextra de los empleados dentro del Fab Lab de empresa
Hemos propuesto cuatro prácticas principales que caracterizan el Fab Lab y que explican el surgimiento de esta dinámica: improvisación, diseño innovador, hazlo tú mismo y prototipado rápido.
Tabla – práctica que promueve la capacidad ambidextra de los empleados dentro del Fab Lab de empresa

Prácticas dentro del Fab Lab	Promocionando la capacidad ambidextra de los empleados	Comentarios de los empleados
Improvisación	Adoptar un proceso heurístico y ofrecer a los empleados la posibilidad de adaptar sus proyectos en cualquier momento.	«Ah, pero no teníamos una maqueta… Te aseguro que entré convencido de que había que hacerlo, pero dimos nuestros primeros pasos con entusiasmo».
Diseño innovador	Ofrecer a los empleados apoyo metodológico en sus actividades creativas e innovadoras	«Necesitamos gente que tenga tiempo para ayudarnos a profundizar en esto, y ahí es donde puedo ver que es muy complementario. Estamos más en el lado operativo, por lo que hay cosas que podríamos pasar por alto, con los métodos de Fab Lab, podemos tener una perspectiva más amplia y profunda, y por eso tenemos ideas diferentes de las que normalmente tendríamos».
Hazlo tu mismo	Al manipular y reorganizar lo que hay disponible, los individuos aprenden a hacer frente a la falta de recursos y a superar los obstáculos conceptuales «haciendo».	«Las personas que intentan explicar las cosas con diapositivas cuando ni siquiera han tocado los productos de los que hablan se están engañando a sí mismas! Necesitas palpar las cosas, verlas, ponerlas en uso. Y el Fab Lab nos ayuda con eso, a hacer pequeños modelos muy rápidamente, a crear pequeños procesos muy rápidamente y a convertir nuestras ideas en realidad».
Prototipado rápido	A través de actividades que dan vida a las ideas y aceleran el desarrollo de proyectos innovadores	«Y lo que también sucedió aquí es que tenemos un concepto que es un poco complicado y que no podemos llegar a madurar, y fue entonces cuando Eric fue a ver a alguien al Fab Lab, y crearon un escenario y un modelo con la impresora 3D que mostraba exactamente lo que queríamos hacer».

Nuestros resultados muestran que el Fab Lab de empresa constituye un espacio que propicia la exploración y que apoya a los empleados que desean llevar a cabo proyectos innovadores en paralelo a sus tareas habituales. Es un espacio que favorece la interacción social, abierto a todos y a todas las profesiones, dando a los empleados la oportunidad de organizar su tiempo como prefieran, entre sus tareas habituales y sus proyectos de exploración. A través de esta estructura, los empleados se benefician del apoyo que se les presta en sus actividades de exploración, en la forma de las prácticas que hemos destacado: hazlo tú mismo, improvisación, prototipado y diseño innovador. El Fab Lab actúa como apoyo adicional junto al trabajo ordinario, rectificando de este modo la falta de actividades de exploración para los empleados. Constituye así una infraestructura para el desarrollo de la capacidad ambidextra de los empleados.

Conclusión

El Fab Lab interno ofrece a las empresas la oportunidad de usar la revolución digital para abordar y adaptarse al siempre cambiante entorno de los mercados y las prácticas innovadoras. Ofreciendo a los empleados en unidades de producción la oportunidad de llevar a cabo actividades de exploración, hemos visto que el Fab Lab interno tiene el rol de una herramienta muy útil y un apoyo para la emergente capacidad ambidextra de los empleados. Toma la forma de un espacio seguro para las actividades de exploración y ofrece a los empleados la oportunidad de gestionar su propio trabajo, entre producción y exploración, y por lo tanto de convertirse en ambidextros. Vimos que cuando a los empleados en roles de producción se les ofrece la oportunidad de llevar a cabo actividades de exploración, el Fab Lab interno es una herramienta útil y un apoyo a la emergencia de la capacidad ambidextra de los empleados.

[su_spoiler title=»Metodología»]Tabla 1 resume nuestra metodología de recopilación y el análisis de nuestra investigación
Síntesis del marco metodológico de nuestra investigación

DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN

Nuestra investigación fue cualitativa. Dado que el estudio de caso es el enfoque metodológico preferido para explorar y entender fenómenos complejos, llevamos a cabo un único caso de estudio ilustrativo como parte de esta investigación explorativa y descriptiva. Frente a la inherente complejidad del sujeto de nuestra investigación y como consecuencia de la dificultad de extraer conclusiones firmes, optamos por un proceso de razonamiento abductivo.

Recolección de datos y método de procesamiento

Empezamos a trabajar con Renault en septiembre 2013 y paramos de recolectar datos en junio de 2014, un período de 10 meses. Sin embargo, nuestra colaboración sigue en curso. Todo el mundo estaba informado de nuestras actividades de investigación, así que optamos por el modelo de observador-participante porque el objetivo era entender los procesos de innovación de Renault en tres niveles: la versión oficial, la versión del empleado, y nuestras propias observaciones. Así, nuestro trabajo empírico está basado en entrevistas semi-dirigidas realizadas con diferentes miembros de la empresa (managers, miembros del Fab Lab, especialistas y no especialistas de la innovación). Durante los 43 días en la empresa, realizamos 42 entrevistas de una duración media de 1 hora y 26 minutos, todas grabadas y transcritas en su totalidad. También llevamos un diario en el que anotábamos el contexto de nuestras observaciones durante las sesiones de creatividad y reuniones que atendíamos. Por último, tuvimos acceso a una serie de documentos internos que nos permitieron comprender la forma en que el negocio se organiza. De esta manera, nuestra recopilación de datos se adhiere al principio de la triangulación de datos y, por lo tanto, es válida como marco de investigación.

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[su_pullquote align=»right»]Por Michaël Laviolette[/su_pullquote]

Los ejemplos de emprendedores y sus historias de éxito figuran a menudo en los medios de comunicación. Frecuentemente se les presenta como personajes heroicos cuyas proezas tienen casi siempre resultados favorables y rara vez desfavorables.

Así pues, se toman a estos emprendedores como referentes ejemplares, de acuerdo con el concepto desarrollado por Albert Bandura, psicólogo social y experto en la teoría del aprendizaje social.

En el emprendimiento, el impacto de los referentes es importante porque ofrecen ejemplos que influencian tanto el potencial como la intención de emprender. Muchos empresarios contemporáneos dicen que dieron sus primeros pasos en el ámbito del emprendimiento después de observar o ser influenciados por un referente. A menudo es alguien de su círculo (amigo, pariente, etc.). Estos son los referentes reales. Pero, ¿qué ocurre con los referentes simbólicos? Con esto nos referimos a personas que nunca hemos conocido, pero con cuyas historias nos identificamos. Para los estudiantes puede ser el testimonio de Mark Zuckerberg, un graduado en Harvard que vieron en el periódico o un antiguo estudiante del ‘grande école’ convertido a empresario que ven en una conferencia. ¿Cómo afectan estos referentes simbólicos a nuestros estudiantes en su intención de dedicarse al emprendimiento, dependiendo de si las historias son de éxito o fracaso? ¿Qué impacto tienen en relación a ciertas características (sexo, experiencia previa, etc.) de las personas expuestas a sus historias?

Analizaremos estas cuestiones en el contexto educativo porque los profesores usan muchos de estos referentes como testimonios, citas o casos de estudio. En un momento en el que aprender a través de la experiencia está a la orden del día en las escuelas de negocios, estos referentes se usan como recomendaciones para mostrar el camino a seguir, o no seguir, cuando uno decide emprender. ¿Son eficaces estas tácticas persuasivas empleadas por los profesores? ¿Cuál es el impacto en la eficiencia de los estudiantes y en su intención de emprender? En otras palabras, vamos a centrarnos en los que miran al referente, más que investigar al referente en si.

Se llevaron a cabo una serie de experimentos con 276 estudiantes en una escuela de negocios francesa. Algunos estudiantes habían estado expuestos anteriormente a historias de éxito o de fracaso de antiguos alumnos convertidos en empresarios. Además, otros grupo escucharon las historias junto con mensajes positivos de sus tutores. De acuerdo con la literatura, pusimos a prueba varias hipótesis principales y secundarias de esta cadena causal que empieza con la actitud de los estudiantes hacia los mensajes de los referentes y termina con su intención de emprender.

Nuestros resultados fueron publicados en tres artículos en el Journal of Entrepreneurial Behaviour and Research, en Revue Internationale PME y en Journal of Enterprising Culture.

El primer artículo muestra que los referentes empresariales simbólicos, ya fueran de éxito o fracaso, tenían un impacto importante en las intenciones de los estudiantes de emprender. Cuanto más positiva es la actitud de los estudiantes en relación al mensaje, más les afectaba o conmovían estas historias. Este “despertar emocional” refuerza su percepción de su capacidad para ser emprendedores (auto-eficacia emprendedora) y, en definitiva, su intención de emprender. Podemos así validar la hipótesis central sobre el impacto de estos referentes simbólicos. Los mensajes positivos aumentan la intención de emprender, mientras que los negativos la reducen.

Sin embargo, estos efectos cambian dependiendo del sexo de la persona que recibe el mensaje. La influencia de los referentes de éxito es mayor en los hombre que en las mujeres. Las mujeres por contrario están más influenciadas por los referentes negativos. El motivo de esta diferencia se encuentra en las normas sociales que presentan el emprendimiento como una actividad mayoritariamente masculina. De hecho, los hombres se identifican más fácilmente con referentes de éxito. Esta comparación positiva y ascendente es más fácil para ellos. Las mujeres por el contrario tienen más dificultad identificándose con mujeres emprendedoras y les afecta más las historias de fracaso. Las comparaciones negativas y descendientes las procesan más facilmente.

El hecho de que el impacto de los mensajes varíe en relación al receptor nos lleva a contemplar dos tácticas de comunicación persuasiva en clase. Es tan importante exponer a los estudiantes a historias de éxito como de fracaso para evitar así una idealización del emprendimiento. Es también importante dar más énfasis a los referentes positivos a la expensa de los negativos. A efectos de realismo, los referentes negativos no se deben prohibir pero el profesor debería jugar un rol moderador para asegurarse que los models de fracaso no sean demasiado desalentadores.

El segundo artículo se centra más en el rol alentador del profesor cuando los estudiantes reciben estos testimonios de éxito o fracaso. Además de los mensajes de los emprendedores, los estudiantes fueron expuestos a un segundo mensaje de ánimo del profesor, reformulando los mensajes para así reforzar su efecto.

Pensamos que esta táctica persuasiva fortalecería el impacto del mensaje inicial si era positivo y lo debilitaría si era negativo. Sin embargo, los resultados muestran que los ánimos desincentivan en lugar de incentivar cuando su contenido es idéntico, independientemente de si los receptores son hombres o mujeres. Un análisis más preciso de los resultados muestra, no obstante, diferencias interesantes según el sexo de los estudiantes que recibían el mensaje.

Aunque no se puede descartar un efecto de distracción con el segundo mensaje, la principal explicación reside en la teoría de la reactancia de Brehm. Cuando a un estudiante se le expone a un mensaje de un individuo con quien se identifica (un antiguo estudiante), ese estudiante es libre de atribuirle el valor que considere. Por el contrario, cuando un profesor interviene para intentar convencer o persuadir reduce su libertad de interpretación. De hecho, los estudiantes pueden restablecer su autonomía resistiéndose a los comentarios del profesor.

No obstante, la reactancia es más fuerte en los hombres que en las mujeres. La diferencia se puede también explicar por las normas sociales que presentan el emprendimiento como una actividad fundamentalmente masculina. Motivados por estas normas, los hombres tienden a expresar una opinión contraria a la del profesor para mostrar su libre voluntad aunque realmente piensen lo mismo. Para las mujeres, se busca el apoyo del profesor para confirmar su opinión y ganar aprobación social. De hecho, nuestra investigación muestra que los mensajes de ánimo del profesor son más beneficiosos cuando las estudiantes son expuestas a referentes a femeninas.

Nuestros artículos también muestran que para entender el impacto de los referentes, las características de los receptores (el sexo en este caso), son importantes. Así, nuestro tercer artículo se centra en el efecto moderador de las características de los receptores, sobretodo la autoestima, el locus del control y experiencia previa. El locus del control es nuestra impresión de que las eventualidades están bajo nuestro control o no. La experiencia previa se refiere a las experiencias previas de emprendimiento de los estudiantes.

Nuestros resultados muestran que cuanto mejor es la autoestima de los estudiantes, su locus interno y su experiencia previa, menor es el impacto del mensaje en el receptor. De hecho, los estudiantes con una autoestima alta y con confianza en su capacidad de controlar las eventualidades, están intrínsecamente menos influenciados por referentes externos. En otras palabras, cuentan con sus propios recursos para confiar en su capacidad de emprender, y en última instancia, para decidir crear.

En cambio, los estudiantes con una autoestima más baja, un locus interno mas débil y con menos experiencia están más influenciados por los referentes externos. En efecto, estos estudiantes tienen mayor necesidad de buscar validación externa para compensar por la falta de confianza en su capacidad para emprender. Estos resultados completan nuestros análisis mostrando que es igual de importante analizar el perfil de los receptores si queremos entender el impacto de los mensajes.

¿A qué conclusiones podemos llegar en base a nuestros estudios sobre la relación entre los referentes y la intención de emprender en el contexto educacional? Primero, validan la importancia de estos referentes para la capacidad y intención de los estudiantes para emprender, incluso si son solo simbólicos. También recalcan que es crucial ofrecer una representación más creíble a los estudiantes, mostrando la variedad de referentes tanto de éxito como de fracaso. A pesar de esto, estos referentes no influencian a los hombres y a las mujeres de la misma manera.

En vista del predominio de los referentes masculinos de emprendimiento, es importante atenuar el impacto de estos referentes usando las técnicas de estímulo del profesor, especialmente para las estudiantes. Sin embargo, es importante señalar que este estímulo no tiene efecto en los hombres que a menudo son más seguros en su capacidad para emprender. Finalmente, en términos generales, esos referentes tienen un impacto mayor en los estudiantes que dudan de su capacidad para emprender debido a su falta de autoestima, locus de control interno débil y poca experiencia.

En conclusión, este estudio confirma que un único referente de éxito empresarial no es el método más efectivo para cada audiencia. Se necesita una pluralidad de referentes para convencer a una audiencia diversa. La belleza está en los ojos de quien mira, tal como nos recordó Oscar Wilde. Mira al referente, pero sobre todo, mira a la persona que lo está observando.

[su_spoiler title=»Metodología»]Esta artículo sintetiza nuestro trabajo sobre la influencia de los referentes en la intención de los estudiantes a emprender. El trabajo se llevó a cabo conjuntamente con Olivier Brunel, profesor titular de Marketing en Lyon School of Management (IAE de Lyon) y Miruna Radu-Lefebvre, profesora de Emprendimiento y presidenta de Family Business and Society (Entreprise Familiale et Société) en Audiencia Business School, Nantes.[/su_spoiler]

[su_pullquote align=»right»]Por Yuliya Snihur[/su_pullquote]

Al construir una identidad corporativa para sus empresas, los creadores de start-ups innovadoras deben valorar simultáneamente su singularidad y al mismo tiempo mostrar que pertenecen a una categoría ya existente de empresas similares. El objetivo es alcanzar una “distinción óptima”, lo que significa encontrar el equilibrio entre una identidad que se diferencia de las otras empresas, y una identidad de “grupo” que demuestre que pertenecen a una categoría empresarial ya establecida. Este equilibrio es importante si las start-ups quieren aumentar su reputación y legitimidad.

Ser único, pero no demasiado, ese es el dilema. Los primeros años de una empresa son cruciales para la creación de su identidad. Es un período en el que los creadores toman decisiones estratégicas que deben implementar de forma rápida para que el proyecto empresarial sobreviva y se desarrolle, pero cuyas consecuencias son difíciles de modificar a largo plazo. El objetivo es destacar la singularidad de la empresa mientras se asegura a los clientes y socios potenciales de su normalidad. Este equilibrio es lo que se conoce como “distinción óptima”. Para lograrlo se tiene que encontrar un punto intermedio entre ser único, lo que contribuye a la reputación de la firma, y la necesidad de ser como los demás, de pertenecer a un grupo o categoría ya existente y reconocido, lo cual otorga legitimidad

Buscando la distinción óptima
El reto de construir una identidad corporativa es algo a lo que todas las nuevas empresas se tienen que enfrentar, pero es incluso más intenso para las empresas innovadoras con modelos de negocios nuevos, por ejemplo, con una forma de dirigir sus negocios que rompen con las prácticas establecidas en el sector. Por definición, las start-ups no tienen historia o trayectoria y son desconocidas para el público en general, que no tiene un marco de referencia o parámetros en los que basarse cuando se trata de confianza.

La cuestión que plantea este estudio es identificar el medio por el cual las start-ups innovadoras construyen su reputación y legitimidad a los ojos del público. Para responder a esta pregunta, hemos analizado el modo en que cuatro negocios jóvenes construyeron su identidad. Los cuatro habían introducido nuevos modelos de negocio, pero cada uno pertenecía a diferentes sectores del mercado: sanidad, restauración, servicios digitales y sector hotelero. El resultado revela cuatro acciones específicas que estaban presentes en cada caso: estas son la narrativa, el uso de la analogía, la búsqueda de acreditación o reseñas, y la instauración de alianzas o asociaciones. En base a estos resultados, hemos ideado un modelo teórico que demuestra la relación entre cada acción y sus consecuencias para la identidad corporativa de la empresa tal como la percibe el público, cada acción tiende a influir tanto en la reputación como en la legitimidad de la firma.

Autoafirmación y reconocimiento externo
Las dos primeras acciones son responsabilidad exclusiva del creador y están relacionadas con la forma en que la empresa se proclama o se declara desde el principio. La narrativa describe la génesis de la compañía y le da sentido. Si destaca la experiencia individual o la personalidad del creador, tendrá una influencia sobre la reputación de la firma. Si destaca una problemática social, como el desarrollo sostenible, será más probable que establezca su legitimidad. Por otra parte, las analogías permiten a la firma explicar su contribución comparándola con otros actores de otros sectores, cercanos o no, a la actividad de la firma. Cuando los actores son del mismo sector hablamos de analogía local cuyo objetivo es construir la legitimidad de la firma. Si son de sectores diferentes, esta analogía más distante resultará en un fortalecimiento de su reputación.

Los otros dos tipos de acción implica a una muestra de colaboradores más amplia. Estas acciones deben asumirse más adelante porque requieren más tiempo para implementarse y necesitan una evaluación más objetiva de la competencia de la empresa en comparación con otras empresas u organizaciones. La evaluación por un tercero puede tomar múltiples formas, desde clasificaciones y premios hasta procesos de certificación o acreditación. En el primer caso, la evaluación debe hacer crecer la reputación, en el segundo, tendrá un impacto en su legitimidad. Y finalmente, establecer alianzas, con las reuniones regulares que implica, conduce a relaciones más fuertes con terceros. Esto también conlleva una mejora de la imagen a través de la asociación, lo que fomenta la reputación de la empresa o justifica su pertenencia a un grupo o categoría y, por lo tanto, confiere legitimidad.

Los resultados serán confirmados en una nueva fase de investigación
El tamaño de nuestra muestra y el corto período sobre el cual se llevó a cabo este estudio no permite llegar a conclusiones generales sobre los efectos de estas cuatro acciones. No obstante, la reproducción de resultados similares en una muestra de cuatro empresas que pertenecen a sectores diferentes hace posible ofrecer hipótesis que aportan una nueva contribución a la teoría de la identidad empresarial, especialmente en el caso particular de las empresas que usan un modelo de negocio innovador en su sector. Estas hipótesis podrían ser comprobadas en futuros estudios con una muestra más grande y en un punto más avanzado en el desarrollo de su negocio. En términos prácticos, las nuevas empresas involucradas con la innovación podrían usarlas para encontrar indicadores de los tiempos y acciones que deben implementar para construir la identidad corporativa de su empresa.

[su_spoiler title=»Metodología»]El enfoque elegido para este estudio cualitativo se basa en el campo de estudios múltiples caso por caso. Yuliya Shilhur seleccionó las cuatro empresas más innovadoras en términos de modelos de negocio en cuatro sectores diferentes, de un grupo representativo de 165 firmas elegidas al principio. Los resultados fueron obtenidos después de estudiar 620 páginas de fuentes documentales (internas y externas) facilitadas por las firmas y 29 entrevistas con fuentes internas (fundadores, empleados) y externas (inversores, clientes). El estudio fue publicado en febrero del 2016 en la revista Entrepreneurship and Regional Development bajo el título “Developing optimal distinctiveness: organizational identity processes in new ventures engaged in business model innovation.”[/su_spoiler]

[su_pullquote align=»right»]Por Servane Delanoë[/su_pullquote]

A menudo, en el proceso de la creación de una empresa uno se preocupa más por el proyecto que por el emprendedor. Ahora bien, este proceso tiene considerables implicaciones personales. La evaluación de los programas personalizados de apoyo sería más relevante si se tuviere más en cuenta la evolución de las experiencias del emprendedor que su capacidad para llevar a cabo el proyecto, especialmente en lo que respecta a la estrategia y a la financiación.

¿Qué hay detrás de un proyecto empresarial? Par empezar, un proyecto, que dará lugar o no a la creación de una empresa; pero también, y sobre todo, una persona, el promotor del proyecto o un emprendedor emergente, quien, independientemente del resultado final, saldrá profundamente transformado por la experiencia adquirida. Este proyecto constituye de hecho una forma de aprendizaje, a lo largo del cual la creación adquiere nuevas competencias, percepciones y se desarrollan redes. Si finalmente se logra crear la empresa, esta transformación personal facilitará a la persona las herramientas necesarias para su desarrollo. De lo contrario, podrá beneficiarse de este acervo para preparar un ulterior proyecto empresarial o utilizarlo en una actividad por cuenta ajena.

Mejor centrarse en las capacidades percibidas que en el número de creaciones

El promotor de proyectos podrá contar con apoyo durante todo el proceso. Asimismo, se le alienta para que participe en programas de asesoramiento que puedan influir tanto en el proyecto como repercutir en la persona. Lamentablemente, en la evaluación de dichos programas, rara vez se tiene en cuenta esta dimensión personal: para juzgar su eficacia, se tiende a prestar más atención a la satisfacción de los participantes o al hecho de que logren crear su empresa, que a los efectos que los programas pudieren tener sobre el empresario emergente. El objetivo de nuestro estudio, realizado entre participantes de un programa de asesoramiento llevado a cabo por la CCI (Cámara de Comercio y de la Industria) de Bretaña, consistía en analizar dicho impacto personal, centrándose además de en las competencias reales del promotor de proyectos, en su autoeficacia empresarial percibida, es decir, en la valoración que hace de su capacidad para crear una empresa.

Esta percepción de autoeficacia empresarial, un término desarrollado por la psicología, es un factor fundamental para iniciar la creación de una empresa, ya que el hecho de no sentirse capaz de hacerlo puede suponer un importante obstáculo. Si ha sido evaluada correctamente, puede incluso favorecer la tenacidad del emprendedor frente a los retos planteados. Sin embargo, se trata de una percepción, que no tiene por qué representar las capacidades reales, ya que algunos individuos tienden a infravalorarse frente a otros; y otros, en cambio, sobrevaloran sus capacidades. Finalmente, la autoeficacia empresarial es evolutiva en función de cuatro grandes influencias: la experiencia personal, la observación de los demás, la persuasión verbal por parte de terceros y el estado emocional.

Confrontación vs. realidad

El estudio trataba de medir la evolución de la autoeficacia percibida por los emprendedores emergentes que hayan seguido un programa de asesoramiento, entrevistándolos al comienzo del proyecto, y luego un año más tarde. Si bien era de esperar que la participación en un programa personalizado de apoyo tuviere un efecto positivo en la evolución de la autoeficacia empresarial percibida (es decir, que los promotores de proyectos se sintiesen más capacitados para crear su empresa), los resultados mostraron una disminución general. En detalle, solo la autoeficacia empresarial administrativa, que es la que concierne la planificación del proyecto y las diferentes formalidades, evoluciona de manera positiva, en tanto que las percepciones inherentes a la estrategia y a la financiación tienden a olvidarse.

Dichos resultados podrían señalarse por la confrontación con la realidad. Al comienzo del proceso, muchos emprendedores emergentes tienen en mente la imagen de una administración compleja, y se centran principalmente en este aspecto, para darse finalmente cuenta que, al contrario de lo que creían, no es lo más complicado, tanto más cuanto que desde hace varios años se instauraron una serie de medidas que facilitan estos procesos. Al mismo tiempo, se dan cuenta de la dificultad para encontrar clientes y financiación, de la existencia de competidores, de la falta de tiempo… tantos aspectos estratégicos, a menudo infravalorados al crear el proyecto.

Este resultado, aunque sea sorprendente, demuestra el valor de apreciar de manera objetiva la ayuda al emprendimiento, centrándose en los efectos individuales: el objetivo de los programas de asesoramiento es de hecho ayudar a los promotores de proyectos a crear empresas sostenibles y darse cuenta de la realidad existente, no siendo necesario que el mayor número de candidatos culmine sus proyectos. Por lo tanto, no es nada malo que los candidatos que buscan crear una empresa se sientan menos capaces al final del proceso que al comienzo. Un participante que finalmente decida no crear su empresa, al percatarse sobre la importancia de la clientela o de la red, tiene la oportunidad de plantear las preguntas correctas, corregir su capacidad percibida, incluso a veces, darse cuenta de que no está hecho para emprender. Podrá poner en marcha su siguiente proyecto estando mejor preparado, en cualquier caso, con percepciones más realistas.

Una herramienta práctica para desarrollar los programas

Este método de evaluación constituye una valiosa herramienta para desarrollar los programas de asesoramiento, con implicaciones prácticas casi inmediatas. Por ejemplo, podría resultar interesante adoptar un enfoque diferencial dependiendo de si las personas, al comienzo, infravaloran o sobrevaloran sus capacidades para crear una empresa, con el fin de que perciban la realidad. En el caso que nos ocupa, los programas de asesoramiento podrían hacer mayor hincapié en los aspectos estratégicos y en la búsqueda de financiación.

Dichos resultados constituyen un avance hacia la valoración objetiva de los programas de apoyo a los emprendedores emergentes. Sería cuanto más interesante perfeccionarlos con una muestra de emprendedores emergentes más representativa y ampliar la búsqueda a diferentes tipos de apoyo posibles.

[su_note note_color=»#f8f8f8″]Servane Delanöe-Gueguen es profesora investigadora en emprendimiento y en estrategia empresarial en Toulouse Business School. Responsable de la incubadora TBSeeds y corresponsable de la opción profesional «emprendedor». Posee un doctorado por la Open University (UK) sobre el emprendimiento emergente. Sus investigaciones se centran en el emprendimiento emergente, los ecosistemas empresariales, la ayuda a la creación de empresas, la intención empresarial y los procesos de incubación. Esta publicación es una síntesis del artículo «Aide à la création d’entreprise et auto-efficacité entrepreneuriale », publicado en 2015 en Revue de l’entrepreneuriat .[/su_note]

[su_spoiler title=»Metodología»]Para llevar a cabo el trabajo de investigación, Servane Delanöe-Guegue realizó un estudio longitudinal. Con la ayuda de un compendio de publicaciones, elaboró un modelo teórico con tres hipótesis de investigación teniendo en cuenta la evolución en un año de autoeficacia empresarial de los promotores de proyectos que hubieren seguido un programa de asesoramiento, habiendo o no logrado materializar el proyecto, diferenciándolo por sexos. El modelo fue llevado a cabo entre un grupo de emprendedores emergentes. El primer año, 506 personas respondieron al cuestionario permitiendo valorar sus percepciones empresariales. Al año siguiente, se logró contactar con 394 de ellas, de las cuales 325 tenían realmente un proyecto de creación en curso. De dicha muestra, 193 respondieron a un nuevo cuestionario. [/su_spoiler]

[su_pullquote align=»right»]Por Wadid Lamine [/su_pullquote]

¿En qué dinámica se basa la formación de la red del joven empresario? Se trata de la red de la cual depende el éxito de su proyecto. Es un proceso evolutivo que descansa sobre sus competencias relacionales y sobre la movilización de objetos materiales tales como los prototipos, el modelo de negocio, las presentaciones, etc. Su perseverancia y el conjunto de las dimensiones humana y material del proyecto resultan ser fundamentales. Para probarlo, nos basamos en la teoría del “Actor-Red”.

El éxito de las empresas emergentes depende evidentemente de las estructuras y de las medidas complementarias (especialmente las incubadoras) que, por otra parte, son muy demandadas por los empresarios. Aunque también influye la manera en la que el responsable del proyecto interactúe con su entorno a lo largo del tiempo. De hecho, la creación de una nueva empresa innovadora sigue un proceso más complejo de lo que parece. La teoría del Actor-Red permite describir en toda su dinámica esta situación compleja y cambiante.

Un planteamiento poco explotado en el ámbito empresarial

Esta teoría del Actor-Red fue creada en los años 1980 por Madeleine Akrich, Michel Callon, Bruno Latour y otros sociólogos de Mines Paris Tech. Según dicho enfoque, el éxito de una innovación no solo está vinculado a la originalidad del individuo y al valor intrínseco del producto o del servicio ofertado. Sino que también es el resultado de las interacciones entre una asociación de actores humanos y no humanos (por ejemplo, los videos y los prototipos) y el dúo individuo/proyecto. Cualquier actor es por sí mismo una red. Si alguno de los elementos de la red evoluciona, toda la red sufrirá los efectos.

La teoría del Actor-Red permite estudiar la dinámica del sistema empresarial prestando la misma importancia a ambas dimensiones: la dimensión material –el proyecto en sí– y la dimensión social –el individuo. Según esta teoría, cualquier diferencia entre la naturaleza (las vieiras) y la sociedad (los pescadores de la Bahía de Saint-Brieuc) debería eliminarse. Por ende, se debería tener en cuenta la exploración del papel de lo no humano durante las primeras fases del proceso. Los elementos presentados por los responsables del proyecto (informes, prototipos, modelo de negocio, etc.) permiten demostrar la viabilidad y establecer nuevos vínculos o fortalecerlos. Esto es tanto más cierto para los creadores de empresas innovadoras, que se enfrentan a la incertidumbre, a la escasez de recursos y a un proceso de aprendizaje en el que se combinan los errores con las pruebas.

La importancia de las competencias sociales

Todas estas dificultades se solucionan en parte por la creación de una red que evoluciona para adaptarse a una situación empresarial cambiante. En cada etapa del proceso, se moviliza un determinado actor u objeto no humano para dar respuesta a una necesidad concreta: obtener, por ejemplo, nuevos recursos (contactos, competencias, oportunidades, etc.). Ya que, tal y como lo señala Alain Fayolle, profesor de empresariales, mientras que el empresario se está gestando, el proyecto está únicamente en fase de concepción, pudiendo convertirse en una empresa estable y equilibrada o derrumbarse en cualquier momento.

Para tener éxito en la construcción de una red, se necesitan ciertas competencias sociales, especialmente en los más jóvenes, que tienen poca experiencia y no suelen conocer su entorno empresarial ni los actores. Por ejemplo, para conseguir reunirse con una gran empresa, se debe hacer gala de valentía social, y luego de fuerza de persuasión para defender una idea original y hacer frente a las oposiciones.

El papel clave de lo no humano

El proyecto de los nanosatélites NovaNano muestra el papel de lo no-humano. Aunque fue llevado a cabo por dos estudiantes de la escuela de ingeniería, dos jóvenes sin contactos, este proyecto estribaba un ámbito muy sensible reservado a grandes actores del campo espacial. Estos estudiantes desean acceder a los recursos de estas grandes empresas (lanzadores de satélites, materiales, redes, autorizaciones, etc.). Las primeras reuniones fueron duras, pero supieron convencer a los interlocutores basándose en los estudios científicos avanzados y en los prototipos que ponían de manifiesto la factibilidad, la pertinencia y la viabilidad de su proyecto. NovaNano saboreó el éxito y recibió el Premio de Innovación 2010 otorgado por el ministerio francés de la Enseñanza superior y de la Investigación, además obtuvo un apoyo financiero por parte del OSEO y de la Cámara mercantil de Lyon.

Al igual que con otros proyectos del mismo tipo, se han puesto de manifiesto cuatro componentes esenciales de lo no humano :
– La representación > objeto material que refleja las intenciones y competencias del empresario.
– La traducción > un prototipo o un modelo de negocio traduce las evoluciones de la intención original.
– La estructuración > las siguientes versiones del objeto reducen la incertidumbre y muestran el aumento de las competencias del responsable del proyecto.
– La aceleración > el objeto material desempeña un papel catalizador en la formación de la red del empresario.

Una nueva vía para los futuros empresarios

El ejemplo del proyecto NovaNano muestra que la empresa gestante siempre es el resultado provisional de las acciones en curso. El concepto inicial sufrió una serie de transformaciones, desde la visión general del proyecto hasta su formalización mediante su presentación y, posteriormente, los prototipos, volviendo a la redacción de una nueva versión del proyecto, etc. La trayectoria empresarial se construye con la ayuda de actores humanos y de elementos técnicos que establecen incansablemente los vínculos entre ellos. Este enfoque abre las puertas a un empresario emergente: mejorar la ejecución del proyecto de creación de una empresa optimizando a la vez la creación de su red y movilizando adecuadamente todo lo no humano que pueda ser susceptible para el refuerzo de la legitimidad.

[su_note note_color=»#f8f8f8″]Conforme a mis publicaciones: “Las redes: los factores clave del éxito de los empresarios” publicado en la revista TBSearch, n° 7, diciembre de 2014; “¿Qué aporta la teoría del Actor-Red en la comprensión dinámica de la construcción de la red empresarial?” escrito junto con Alain Fayolle (EMLYON Business School) y Hela Chebbi (EDC-Paris Business School), publicado en el Management International, mayo de 2014; “How do social skills enable nascent entrepreneurs to enact perseverance strategies in the face of challenges? A comparative case study of success and failure”, escrito junto con Sarfraz Mian (State University of New York) y Alain Fayolle, publicado en el International Journal of Entrepreneurial Behaviour & Research, septiembre de 2014.[/su_note]

[su_spoiler title=»Metodología»]Hemos adoptado una metodología cualitativa longitudinal para conocer las dinámicas de construcción de la red empresarial de seis proyectos de creación de empresas innovadoras en un período de dos años. Hemos utilizado la teoría del Actor-Red para orientar sus investigaciones acordando una atención especial al papel de los objetos materiales en el proceso de formación y ampliación de la red del empresario.[/su_spoiler]