[su_pullquote align=»right»]Por Yuliya Snihur[/su_pullquote]
Al construir una identidad corporativa para sus empresas, los creadores de start-ups innovadoras deben valorar simultáneamente su singularidad y al mismo tiempo mostrar que pertenecen a una categoría ya existente de empresas similares. El objetivo es alcanzar una “distinción óptima”, lo que significa encontrar el equilibrio entre una identidad que se diferencia de las otras empresas, y una identidad de “grupo” que demuestre que pertenecen a una categoría empresarial ya establecida. Este equilibrio es importante si las start-ups quieren aumentar su reputación y legitimidad.
Ser único, pero no demasiado, ese es el dilema. Los primeros años de una empresa son cruciales para la creación de su identidad. Es un período en el que los creadores toman decisiones estratégicas que deben implementar de forma rápida para que el proyecto empresarial sobreviva y se desarrolle, pero cuyas consecuencias son difíciles de modificar a largo plazo. El objetivo es destacar la singularidad de la empresa mientras se asegura a los clientes y socios potenciales de su normalidad. Este equilibrio es lo que se conoce como “distinción óptima”. Para lograrlo se tiene que encontrar un punto intermedio entre ser único, lo que contribuye a la reputación de la firma, y la necesidad de ser como los demás, de pertenecer a un grupo o categoría ya existente y reconocido, lo cual otorga legitimidad
Buscando la distinción óptima
El reto de construir una identidad corporativa es algo a lo que todas las nuevas empresas se tienen que enfrentar, pero es incluso más intenso para las empresas innovadoras con modelos de negocios nuevos, por ejemplo, con una forma de dirigir sus negocios que rompen con las prácticas establecidas en el sector. Por definición, las start-ups no tienen historia o trayectoria y son desconocidas para el público en general, que no tiene un marco de referencia o parámetros en los que basarse cuando se trata de confianza.
La cuestión que plantea este estudio es identificar el medio por el cual las start-ups innovadoras construyen su reputación y legitimidad a los ojos del público. Para responder a esta pregunta, hemos analizado el modo en que cuatro negocios jóvenes construyeron su identidad. Los cuatro habían introducido nuevos modelos de negocio, pero cada uno pertenecía a diferentes sectores del mercado: sanidad, restauración, servicios digitales y sector hotelero. El resultado revela cuatro acciones específicas que estaban presentes en cada caso: estas son la narrativa, el uso de la analogía, la búsqueda de acreditación o reseñas, y la instauración de alianzas o asociaciones. En base a estos resultados, hemos ideado un modelo teórico que demuestra la relación entre cada acción y sus consecuencias para la identidad corporativa de la empresa tal como la percibe el público, cada acción tiende a influir tanto en la reputación como en la legitimidad de la firma.
Autoafirmación y reconocimiento externo
Las dos primeras acciones son responsabilidad exclusiva del creador y están relacionadas con la forma en que la empresa se proclama o se declara desde el principio. La narrativa describe la génesis de la compañía y le da sentido. Si destaca la experiencia individual o la personalidad del creador, tendrá una influencia sobre la reputación de la firma. Si destaca una problemática social, como el desarrollo sostenible, será más probable que establezca su legitimidad. Por otra parte, las analogías permiten a la firma explicar su contribución comparándola con otros actores de otros sectores, cercanos o no, a la actividad de la firma. Cuando los actores son del mismo sector hablamos de analogía local cuyo objetivo es construir la legitimidad de la firma. Si son de sectores diferentes, esta analogía más distante resultará en un fortalecimiento de su reputación.
Los otros dos tipos de acción implica a una muestra de colaboradores más amplia. Estas acciones deben asumirse más adelante porque requieren más tiempo para implementarse y necesitan una evaluación más objetiva de la competencia de la empresa en comparación con otras empresas u organizaciones. La evaluación por un tercero puede tomar múltiples formas, desde clasificaciones y premios hasta procesos de certificación o acreditación. En el primer caso, la evaluación debe hacer crecer la reputación, en el segundo, tendrá un impacto en su legitimidad. Y finalmente, establecer alianzas, con las reuniones regulares que implica, conduce a relaciones más fuertes con terceros. Esto también conlleva una mejora de la imagen a través de la asociación, lo que fomenta la reputación de la empresa o justifica su pertenencia a un grupo o categoría y, por lo tanto, confiere legitimidad.
Los resultados serán confirmados en una nueva fase de investigación
El tamaño de nuestra muestra y el corto período sobre el cual se llevó a cabo este estudio no permite llegar a conclusiones generales sobre los efectos de estas cuatro acciones. No obstante, la reproducción de resultados similares en una muestra de cuatro empresas que pertenecen a sectores diferentes hace posible ofrecer hipótesis que aportan una nueva contribución a la teoría de la identidad empresarial, especialmente en el caso particular de las empresas que usan un modelo de negocio innovador en su sector. Estas hipótesis podrían ser comprobadas en futuros estudios con una muestra más grande y en un punto más avanzado en el desarrollo de su negocio. En términos prácticos, las nuevas empresas involucradas con la innovación podrían usarlas para encontrar indicadores de los tiempos y acciones que deben implementar para construir la identidad corporativa de su empresa.
[su_spoiler title=»Metodología»]El enfoque elegido para este estudio cualitativo se basa en el campo de estudios múltiples caso por caso. Yuliya Shilhur seleccionó las cuatro empresas más innovadoras en términos de modelos de negocio en cuatro sectores diferentes, de un grupo representativo de 165 firmas elegidas al principio. Los resultados fueron obtenidos después de estudiar 620 páginas de fuentes documentales (internas y externas) facilitadas por las firmas y 29 entrevistas con fuentes internas (fundadores, empleados) y externas (inversores, clientes). El estudio fue publicado en febrero del 2016 en la revista Entrepreneurship and Regional Development bajo el título “Developing optimal distinctiveness: organizational identity processes in new ventures engaged in business model innovation.”[/su_spoiler]
[su_pullquote align=»right»]Por Gaël Gueguen[/su_pullquote]
Basándose en los resultados del Tour de Francia, este estudio muestra que las diferencias culturales entre los ciclistas de un mismo equipo no tiene ningún impacto sobre su rendimiento. Una observación que, en determinadas condiciones, sería aplicable al mundo laboral en el que las cuestiones de diversidad son todavía objeto de debate.
¿En qué medida podríamos adaptar determinados conceptos, como la gestión intercultural (colaboración en el seno de un equipo, estrategia, competitividad, etc.) al deporte? Y en concreto, ¿al ciclismo? El objetivo final radica en comprender mejor el funcionamiento del ciclismo y, por ende, mejorar nuestro conocimiento de la empresa. Parte de la respuesta obtenida con los trabajos de Gaël Gueguen, que cuestiona si la diversidad cultural de los equipos que participan en el Tour de Francia (especialmente analizada por el número de países representados), tiene un impacto negativo en las estadísticas deportivas.
La diversidad, un riesgo para la cohesión del equipo
El deporte de alta competición recurre habitualmente a los mejores recursos, sean humanos o materiales. Con un presupuesto determinado, un equipo de alta competición buscará a los mejores atletas, reclutándolos a tales efectos en el mercado mundial. En el contexto del Tour de Francia, en que la internacionalización de los equipos ha ido en aumento durante estos últimos años, hemos observado un descenso de participación entre 1987 y 2009 por parte de los países «tierra de ciclistas» (véase Francia, Italia, España, Bélgica y Países Bajos) en pro de equipos constituidos por cinco o más nacionalidades diferentes. Esta tendencia se mantiene, ya que en 2015, por primera vez, participaron en el Tour un equipo sudafricano y dos equipos eritreos. No obstante, esta globalización que aqueja al deporte profesional no está exenta de riesgos: la diversidad cultural podría plantear un problema de coordinación (dificultades de comprensión mutua, por ejemplo, cuando las lenguas habladas en el seno de los equipos son diferentes) y perjudicar la cohesión de los corredores (diferencia de valores y actitudes). Esta cuestión es tanto más crucial para el ciclismo, disciplina en la que la importancia de los patrocinadores y el carácter mundial de las competiciones, obliga a veces a reclutar deportistas extranjeros, ya que sus países son el blanco de las marcas.
La diversidad cultural no perjudica el rendimiento de los ciclistas
¿Deberíamos favorecer, en el seno de los equipos de alta competición, a deportistas de culturas cercanas? ¿O deberíamos pasar por alto este extremo? Por ejemplo, un grupo que debe cumplir una tarea determinada y que está formado por recursos complementarios inusuales (escaladores excepcionales, velocistas, ciclistas únicos o líderes más polivalentes), y cuya organización deba ser competitiva, ¿podría verse afectado por una excesiva diversidad de sus miembros? Al parecer no. La diversidad cultural no tiene ningún impacto sobre las estadísticas deportivas. Los formadores de los equipos ciclistas pueden favorecer el valor de un corredor, independientemente de su nacionalidad, sin por ello temer a una significativa diferencia cultural. Posible explicación: el profesionalismo de los corredores y de sus entrenadores compensan los problemas de coordinación. De hecho, como la sincronización de los esfuerzos de cada uno queda supervisado por un director deportivo, las funciones de los miembros del equipo están perfectamente definidas. Un entrenamiento regular permite además transformar las tareas de los ciclistas en una rutina perfectamente controlada.
La ligera línea que separa el ciclismo del mundo empresarial
Una empresa se compone de recursos humanos, muy pocas veces, homogéneos: sexo, edad, experiencia, nacionalidad, salarios, etc. ¿Es la importancia de estas diferencias de índole más bien favorable o desfavorable para el rendimiento de los equipos de trabajo? El análisis de los estudios sobre la diversidad en una empresa muestra resultados contradictorios. Por ejemplo, la diversidad de los miembros de un equipo podría, en determinados casos, aumentar su creatividad y mejorar la toma de decisiones (las diversas opiniones favorecen la aparición de buenas ideas). En otros casos, podría perjudicar la cohesión, la confianza y la comunicación, y por consecuente, aumentar las tensiones y los conflictos. ¿Podría ayudarnos a entender lo que sucede en las empresas la falta de relación entre diversidad cultural y rendimiento en el ciclismo? Sin duda alguna, pero solo si se dan determinadas condiciones. La prueba del Tour de Francia es de hecho un caso de estudio de índole especial, lo que limita su generalización. Ante todo, porque en el ciclismo profesional los miembros de los equipos están altamente especializados. En segundo lugar, porque la prueba reina del ciclismo hace competir a equipos formados únicamente por sus nueve mejores ciclistas pese a tener en plantilla unos treinta corredores (y no de todo su efectivo como es el caso de una empresa).
Aún queda por determinar si podemos aplicar esta metodología para estudiar el impacto de la diversidad cultural en el rendimiento de los directivos de multinacionales. Un enfoque interesante, pese a que cada vez son más las empresas que diversifican su comité ejecutivo a medida que se desarrollan en el ámbito internacional. En una multinacional como en el caso de L’Oréal, el reclutamiento de directivos procedentes de varios países es el principal factor de éxito en el lanzamiento de sus productos en países emergentes. Finalmente, para limitar el «síndrome de Babel»*, los equipos multiculturales se organizan alrededor de un líder que, debido a su experiencia en diversos países, sabe gestionar las tensiones interculturales**.
* Dificultad para coordinar los esfuerzos a causa de las diferentes lenguas habladas en el equipo.
** “L’Oréal Masters Multiculturalism» de Hae-Jung Hong y Yves Doz (Harvard Business Review, junio 2013).
[su_note note_color=»#f8f8f8″]Por Gaël Gueguen, del artículo «Diversité culturelle et performance des équipes sportives de haut niveau : le cas du Tour de France» (Diversidad cultural y rendimiento de equipos deportivos de alta competición: el Tour de Francia), (Management International, 2011).[/su_note]
[su_box title=»Aplicaciones prácticas» style=»soft» box_color=»#f8f8f8″ title_color=»#111111″]A pesar de que el ciclismo sea una actividad bastante específica, especialmente por la alta especialización de todos sus participantes, los resultados de esta investigación podrían aplicarse al mundo empresarial bajo determinadas condiciones. En el caso de equipos formados por varios colaboradores cuyas funciones están perfectamente definidas y que se enfrentan a unas tareas determinadas, podemos considerar que la diversidad cultural (seguramente también sea el caso para otras muchas diferencias tales como el género, el origen, la edad, la educación, etc.), no perjudica en absoluto al rendimiento colectivo. Como en el ciclismo, incluso podría aparecer una cultura específica de equipo superando todas las fronteras culturales.[/su_box]
[su_spoiler title=»Metodología»]Con el objetivo de determinar si la diversidad cultural perjudica al rendimiento, se han analizado los resultados de 487 equipos (4.375 corredores) habiendo participado en 23 Tours de Francia entre 1987 y 2009. En base a varios indicios, se ha podido calificar la heterogeneidad cultural de los equipos (especialmente en función del número de países representados). El objetivo era comparar el rendimiento de los equipos ciclistas (sus resultados) y su nivel de diversidad cultural mediante el método de regresión lineal, que tiene por objeto medir la fuerza de las relaciones entre diversas variables explicativas y la explicación de una variable.[/su_spoiler]