[su_pullquote align=»right»]Por Wadid Lamine [/su_pullquote]
¿En qué dinámica se basa la formación de la red del joven empresario? Se trata de la red de la cual depende el éxito de su proyecto. Es un proceso evolutivo que descansa sobre sus competencias relacionales y sobre la movilización de objetos materiales tales como los prototipos, el modelo de negocio, las presentaciones, etc. Su perseverancia y el conjunto de las dimensiones humana y material del proyecto resultan ser fundamentales. Para probarlo, nos basamos en la teoría del “Actor-Red”.
El éxito de las empresas emergentes depende evidentemente de las estructuras y de las medidas complementarias (especialmente las incubadoras) que, por otra parte, son muy demandadas por los empresarios. Aunque también influye la manera en la que el responsable del proyecto interactúe con su entorno a lo largo del tiempo. De hecho, la creación de una nueva empresa innovadora sigue un proceso más complejo de lo que parece. La teoría del Actor-Red permite describir en toda su dinámica esta situación compleja y cambiante.
Un planteamiento poco explotado en el ámbito empresarial
Esta teoría del Actor-Red fue creada en los años 1980 por Madeleine Akrich, Michel Callon, Bruno Latour y otros sociólogos de Mines Paris Tech. Según dicho enfoque, el éxito de una innovación no solo está vinculado a la originalidad del individuo y al valor intrínseco del producto o del servicio ofertado. Sino que también es el resultado de las interacciones entre una asociación de actores humanos y no humanos (por ejemplo, los videos y los prototipos) y el dúo individuo/proyecto. Cualquier actor es por sí mismo una red. Si alguno de los elementos de la red evoluciona, toda la red sufrirá los efectos.
La teoría del Actor-Red permite estudiar la dinámica del sistema empresarial prestando la misma importancia a ambas dimensiones: la dimensión material –el proyecto en sí– y la dimensión social –el individuo. Según esta teoría, cualquier diferencia entre la naturaleza (las vieiras) y la sociedad (los pescadores de la Bahía de Saint-Brieuc) debería eliminarse. Por ende, se debería tener en cuenta la exploración del papel de lo no humano durante las primeras fases del proceso. Los elementos presentados por los responsables del proyecto (informes, prototipos, modelo de negocio, etc.) permiten demostrar la viabilidad y establecer nuevos vínculos o fortalecerlos. Esto es tanto más cierto para los creadores de empresas innovadoras, que se enfrentan a la incertidumbre, a la escasez de recursos y a un proceso de aprendizaje en el que se combinan los errores con las pruebas.
La importancia de las competencias sociales
Todas estas dificultades se solucionan en parte por la creación de una red que evoluciona para adaptarse a una situación empresarial cambiante. En cada etapa del proceso, se moviliza un determinado actor u objeto no humano para dar respuesta a una necesidad concreta: obtener, por ejemplo, nuevos recursos (contactos, competencias, oportunidades, etc.). Ya que, tal y como lo señala Alain Fayolle, profesor de empresariales, mientras que el empresario se está gestando, el proyecto está únicamente en fase de concepción, pudiendo convertirse en una empresa estable y equilibrada o derrumbarse en cualquier momento.
Para tener éxito en la construcción de una red, se necesitan ciertas competencias sociales, especialmente en los más jóvenes, que tienen poca experiencia y no suelen conocer su entorno empresarial ni los actores. Por ejemplo, para conseguir reunirse con una gran empresa, se debe hacer gala de valentía social, y luego de fuerza de persuasión para defender una idea original y hacer frente a las oposiciones.
El papel clave de lo no humano
El proyecto de los nanosatélites NovaNano muestra el papel de lo no-humano. Aunque fue llevado a cabo por dos estudiantes de la escuela de ingeniería, dos jóvenes sin contactos, este proyecto estribaba un ámbito muy sensible reservado a grandes actores del campo espacial. Estos estudiantes desean acceder a los recursos de estas grandes empresas (lanzadores de satélites, materiales, redes, autorizaciones, etc.). Las primeras reuniones fueron duras, pero supieron convencer a los interlocutores basándose en los estudios científicos avanzados y en los prototipos que ponían de manifiesto la factibilidad, la pertinencia y la viabilidad de su proyecto. NovaNano saboreó el éxito y recibió el Premio de Innovación 2010 otorgado por el ministerio francés de la Enseñanza superior y de la Investigación, además obtuvo un apoyo financiero por parte del OSEO y de la Cámara mercantil de Lyon.
Al igual que con otros proyectos del mismo tipo, se han puesto de manifiesto cuatro componentes esenciales de lo no humano :
– La representación > objeto material que refleja las intenciones y competencias del empresario.
– La traducción > un prototipo o un modelo de negocio traduce las evoluciones de la intención original.
– La estructuración > las siguientes versiones del objeto reducen la incertidumbre y muestran el aumento de las competencias del responsable del proyecto.
– La aceleración > el objeto material desempeña un papel catalizador en la formación de la red del empresario.
Una nueva vía para los futuros empresarios
El ejemplo del proyecto NovaNano muestra que la empresa gestante siempre es el resultado provisional de las acciones en curso. El concepto inicial sufrió una serie de transformaciones, desde la visión general del proyecto hasta su formalización mediante su presentación y, posteriormente, los prototipos, volviendo a la redacción de una nueva versión del proyecto, etc. La trayectoria empresarial se construye con la ayuda de actores humanos y de elementos técnicos que establecen incansablemente los vínculos entre ellos. Este enfoque abre las puertas a un empresario emergente: mejorar la ejecución del proyecto de creación de una empresa optimizando a la vez la creación de su red y movilizando adecuadamente todo lo no humano que pueda ser susceptible para el refuerzo de la legitimidad.
[su_note note_color=»#f8f8f8″]Conforme a mis publicaciones: “Las redes: los factores clave del éxito de los empresarios” publicado en la revista TBSearch, n° 7, diciembre de 2014; “¿Qué aporta la teoría del Actor-Red en la comprensión dinámica de la construcción de la red empresarial?” escrito junto con Alain Fayolle (EMLYON Business School) y Hela Chebbi (EDC-Paris Business School), publicado en el Management International, mayo de 2014; “How do social skills enable nascent entrepreneurs to enact perseverance strategies in the face of challenges? A comparative case study of success and failure”, escrito junto con Sarfraz Mian (State University of New York) y Alain Fayolle, publicado en el International Journal of Entrepreneurial Behaviour & Research, septiembre de 2014.[/su_note]
[su_spoiler title=»Metodología»]Hemos adoptado una metodología cualitativa longitudinal para conocer las dinámicas de construcción de la red empresarial de seis proyectos de creación de empresas innovadoras en un período de dos años. Hemos utilizado la teoría del Actor-Red para orientar sus investigaciones acordando una atención especial al papel de los objetos materiales en el proceso de formación y ampliación de la red del empresario.[/su_spoiler]
[su_pullquote align=»right»]Por Victor Dos Santos Paulino [/su_pullquote]
La innovación es uno de los principales temas en la gestión de empresas. Se considera que la capacidad de innovar es determinante para el éxito de las empresas. No obstante, centrándonos en la innovación espacial, podemos deducir que la prudencia en materia de innovación puede ser una gran estrategia.
Es un hecho ampliamente admitido que la rápida adopción de nuevas tecnologías mejora el rendimiento y la supervivencia de las empresas. Joseph Schumpeter ya demostró a principios del siglo XX que la innovación favorece el éxito industrial. Otros economistas, como Joel Mokyr en los años 90, siguieron sus pasos al tiempo que explicaban la inercia (la adopción lenta de nuevas tecnologías) debido a la fobia irracional de los directivos. En ese campo, la industria espacial es un ejemplo interesante a la vez que paradójico: este sector de tecnología punta se considera como un símbolo de innovación, mientras que la prudencia se considera necesaria. Se trata de una exigencia de los operadores de satélites de telecomunicaciones principalmente, para los que la fiabilidad prevalece sobre la novedad, es decir, el factor riesgo.
La incertidumbre en la industria espacial
La innovación es un fenómeno complejo, que no siempre va unido al éxito, el progreso y los beneficios. Por ejemplo, se ha demostrado que más del 60% de las innovaciones fracasan. Por lo tanto, es legítimo que muchas empresas frenen la adopción de innovaciones en determinados casos: por ejemplo, cuando estas acciones hacen que un producto ya existente quede obsoleto o inservible, o cuando los costes derivados resultan ser demasiado elevados en comparación a los beneficios esperados. ¿Explicarían tales factores la estrategia de inercia utilizada en la industria espacial?
Por su naturaleza, el uso de nueva tecnología por parte de la industria espacial constituye un riesgo: el comportamiento de un componente sobre la tierra, incluso en las condiciones específicas existentes en el espacio, no predice necesariamente su funcionamiento durante el vuelo. Puede resultar perfecto o deficiente, ¡nadie lo sabe con absoluta seguridad! Moraleja: los fabricantes de satélites tienen a centrarse en una estrategia de inercia que integre los cambios tecnológicos únicamente de manera sumamente prudente. Las innovaciones puestas en práctica han demostrado sus teorías. El coste del fracaso hace que los fabricantes y sus clientes sean, cuanto más, prudentes.
La fiabilidad, una ventaja competitiva para las telecomunicaciones espaciales
La prudencia es un rasgo peculiar del sector de las telecomunicaciones espaciales, ya que la fiabilidad de los satélites es una importante ventaja competitiva. Para alcanzar niveles de fiabilidad más altos, los fabricantes crearon un sistema organizativo y procesos perfectamente funcionales. Es por ello que el ciclo de creación-desarrollo-fabricación de satélites se organiza –y debería seguir siendo así– en un principio de etapas sucesivas: etapa 0 > análisis de la misión, etapa A > estudio de viabilidad, etapa B > definición preliminar, etapa C > definición amplia, etapa D > fabricación y ensayos, etapa E > funcionamiento, etapa F > desactivación. Si la metodología favorece una fiabilidad de alto nivel, como contrapartida se creará una fuerte inercia estructural.
Esta necesidad de fiabilidad y de estabilidad lleva a los fabricantes espaciales a utilizar tecnologías de la información y de la comunicación que tengan un impacto menor sobre su organización. Pero también los llevará, en lo que respecta a las telecomunicaciones espaciales, a no cuestionar elecciones tecnológicas que, promoviendo al mismo tiempo la fiabilidad, no permitan reducir los costes de producción. Serge Potteck, especialista en la realización de proyectos espaciales, indica que, para transmitir una señal, los ingenieros prefieren crear antenas de 60 cm de diámetro para prevenir cualquier disfuncionamiento, aunque bastaría con una antena de 55 cm que, a su vez, sería más económica.
Diferencias latentes en los diferentes segmentos del sector espacial
Sin embargo, es necesario perfeccionar este estudio teniendo en cuenta los diferentes segmentos que componen el sector espacial. Se podrían clasificar en tres categorías. El primer grupo está formado por satélites de telecomunicaciones y de cohetes (lanzadores). En este caso, el costo del fracaso podría ser muy elevado, penalizando al fabricante que realizó el satélite inoperativo, a la empresa que comercializa y explota los lanzadores y a los agentes implicados en el plan económico. Un fracaso puede retrasar varios años la comercialización de nuevos servicios de telecomunicación por satélite.
En el segundo grupo se encuentran las naves espaciales cuyo objetivo es científico o un proyecto de demostración y, como no, los cohetes utilizados para su lanzamiento. Los gobiernos y las agencias espaciales que los adquieren no están supeditados a criterios reales de rentabilidad. En este caso, las rupturas tecnológicas y los riesgos derivados forman parte del proyecto.
El último grupo se sitúa en la frontera de la industria espacial y otras industrias. Se trata, por ejemplo, de las herramientas para la explotación de las capacidades de geolocalización que ofrece la constelación de Galileo o la difusión de contenidos digitales. En este segmento, la estabilidad se impone perjudicial para nuevos mercados.
Una estrategia de inercia… a simple vista
Aunque el contexto específico del sector espacial frena su capacidad para experimentar, no impide innovar. De hecho, la estrategia de inercia es solamente aparente. En realidad, lo que definimos como “inercia” es una dinámica innovadora: la nueva tecnología se estudia de manera rigurosa antes de decidir si se utiliza o no en una nueva nave y, eventualmente, integrarla en el dispositivo. Por lo tanto, esta estrategia podría, en algunos casos, asegurar la supervivencia del mercado. ¡Considerar que es un defecto al que se debe hacer frente es, en cualquier caso, un error!
Sin duda alguna, la industria espacial innovaría muy poco si tuviese como únicos clientes a los operadores de satélites comerciales. No obstante, y contrariamente, las agencias espaciales están dispuestas a financiar las naves piloto asumiendo los riesgos financieros de los eventuales fracasos. Gracias a estas agencias, los fabricantes de los satélites comerciales validan las elecciones tecnológicas que se les proponen tras superar los ensayos.
[su_note note_color=»#f8f8f8″]Por Victor Dos Santos Paulino, en virtud de sus publicaciones “Innovación: cuando la prudencia es una buena estrategia” publicado en la revista TBSearch, n° 6, julio de 2014, y “La paradoja de una industria espacial rezagada en cuanto a su organización y al uso de las TIC” publicada en la revista Gérer et comprendre, diciembre de 2006, n° 86.. [/su_note]
[su_spoiler title=»Metodología»]El estudio de la paradoja de su estructura organizativa y su tecnología, que caracteriza la industria espacial, se basa en diversas categorías de informaciones: la literatura teórica disponible (Hannan y Freeman, 1984 ; Jeantet, Tiger, Vinck y Tichkiewitch, 1996), en los trabajos realizados por ingenieros del sector (Potteck, 1999), y en las observaciones de terreno realizadas entre 2003 y 2005 en una de las principales empresas europeas dedicadas a la fabricación de satélites y sondas espaciales.[/su_spoiler]