[su_pullquote align=»right»]Por  Yuliya SNIHUR[/su_pullquote]
Para establecer un modelo de negocio innovador, las start-ups disruptivas usan una estrategia que se apoya en dos procesos complementarios: la construcción de un discurso que capture a clientes y socios en el nuevo ecosistema, conocido también como enmarcar, y la continua adaptación de su modelo de negocio para responder a las necesidades de los clientes. Esto será ilustrado por el caso de Salesforce versus Siebel en la industria de software de principios de la década de 2000.

Los casos de innovaciones disruptivas de éxito, en las que una start-up logra transformar radicalmente el funcionamiento de una industria, continúan siendo una excepción. De las más conocidas están Amazon con la distribución y venta de libros o Netflix que revolucionó la industria de distribución de películas en Estados Unidos. Esto ha dado lugar a la creación de un nuevo modelo de negocio que desplaza el centro de gravedad del ecosistema industrial del líder histórico hacia la start-up y termina creando un nuevo ecosistema en torno a la start-up. La innovación en los modelos de negocio se caracteriza por la introducción de nuevas fuentes de creación de valor, la llegada de nuevos clientes y socios y la implementación de un nuevo tipo de organización, que rivaliza con el modelo de negocio del líder histórico y lo sustituye gradualmente.

Revelar las intenciones desde el principio

Hasta ahora, los estudios de innovación disruptiva han mostrado más interés por la reacción de las empresas ya existentes que por la manera en que las start-ups lograron establecer sus modelos de negocio. De ahí la importancia de entender los procesos puestos en marcha por el disruptor, que empieza con pocos recursos con los que atraer clientes, socios, los medios y analistas, y acaba tomando la delantera sobre un una empresa más establecida y un competidor mucho más poderoso y en algunos casos, lo haciéndolo desaparecer.

Este es el proceso al cual llamamos la estrategia del disruptor, cuyo objetivo es reducir la incertidumbre para captar a los consumidores y socios como actores en la creación de un nuevo ecosistema: desde el principio, para llamar su atención y apoyo, la start-up muestra sus intenciones y ambiciones a través de un marco, por ejemplo, la construcción de un discurso efectivo y una presentación eficiente. Paralelamente, debe adaptar su modelo de negocio y su producto para lograr la mejor oferta posible para sus clientes y socios. La combinación de estas dos acciones crea un círculo virtuoso y pone al líder histórico frente a una disyuntiva: tomar represalias contra el riesgo de legitimizar el nuevo modelo de negocio o no hacer nada, con el riesgo de quedar relegado.

Salesforce y la aparición de la nube

El estudio de la aparición de Salesforce entre 1999 y 2006 contra el líder Siebel en el software de gestión de relaciones con los clientes (CRM) ilustra el concepto de estrategia disruptiva. Originalmente, los editores de software (Siebel, SAP) vendieron a sus clientes software CRM así como productos caros asociados con sus servicios de mantenimiento y consultoría. La innovación de Salesforce consistió en crear un modelo de negocio mucho más barato basado en la nube informática, con servicios SaaS disponibles únicamente mediante suscripción. Al principio, este producto estaba destinado a los consumidores que no eran parte del ecosistema Siebel.

Incluso antes de su lanzamiento, Salesforce estaba ya abordando el ecosistema con un discurso que ponía énfasis en su particular afinidad con la revolución de “no software”, y luego su liderazgo, a través de notas de prensa, entrevistas y acciones espectaculares. Este marco tuvo efecto en las start-ups y las medianas y pequeñas empresas, sin grandes recursos para invertir en un sistema fuerte; en los socios interesados en el nuevo ecosistema; y en los medios y los analistas que difundieron y amplificaron el discurso de Salesforce y tomaron una posición más crítica en relación a Siebel. Al mismo tiempo, a medida que nuevos consumidores empezaban a estar interesados en el producto, Salesforce lo iba mejorando de forma continua para alcanzar los estándares que la mayoría de clientes esperaban. Combinando estos dos procesos de enmarcación y adaptando el modelo de negocio, en dos o tres años la start-up había empezado a atraer a clientes y socios de Siebel.

Frente a la ofensiva de Salesforce, Siebel inicialmente no reaccionó. La compañía mantuvo su antiguo modelo sin tener en cuenta las nuevas necesidades creadas por el competidor, al cual no percibía todavía como tal. Solo se lanzó a la nube en 2003, tres años más tarde. Se crea así un círculo vicioso, simétrico con el círculo virtuoso de Salesforce: respuestas insuficientes, crecientes críticas en los medios y de parte de los analistas, partida masiva de clientes y socios hacia el nuevo ecosistema. Finalmente en 2006, Salesforce se convirtió en el proveedor líder de servicios CRM, mientras que Siebel fue comprado por Oracle.

Una situación difícil de predecir

El caso Salesforce-Siebel ejemplifica el establecimiento de un nuevo modelo de negocios. Destaca la importancia de estos dos procesos complementarios de enmcarcación y adaptación en la estrategia del disruptor. Este es, por supuesto, un caso particular, pero comparte elementos con otros casos de disrupciones de éxito como Amazon y Netflix. Para las empresas, hay unas cuantas lecciones que aprender de estos resultados. Para los disruptores, se trata de la importancia de tirar de ambas palancas simultáneamente, dado que la ventana de tiempo es limitada. Esto significa que tienen que encontrar una manera de mostrarse de forma clara, pero sin ser demasiado precisos, para no limitar su posibilidad de adaptación. En su enmarcación, Salesforce se presentó como el líder, declarando que ofrecía un producto de mejor valor y que su servicio era más barato, pero sin entrar en los puntos clave de su nuevo modelo de negocio.

Para el líder, es difícil saber cómo reaccionar. Siebel tenía razones lógicas para no responder a Salesforce en un sector del mercado en el que, al menos al principio, no tenía ningún interés. Es complicado predecir si una start-up tendrá éxito siendo disruptiva o no. El problema es que Salesforce obtuvo una ventaja competitiva aprendiendo más rápido que Siebel. Siebel no se hizo las preguntas correctas durante varios años, y las necesidades de los clientes start-up de Salesforce se adelantaron a las necesidades de sus propios clientes. Cuando la compañía finalmente tomó medidas, su nube no funcionaba tan bien como la de Salesforce, a pesar de tener presupuesto para R&D y más recursos humanos.

Para evitar esto, las empresas existentes deben desarrollar una visión estratégica, una comprensión de lo que ocurre en su entorno, con la intención de intentar aprender más rápidamente que las start-ups y estar atentas al mercado del mañana. Pero es muy difícil para una empresa decir que en 10 años sus clientes querrán productos completamente diferentes de los que ofrecen hoy en día.

[su_spoiler title=»Metodología»]Este artículo es una síntesis de la publicación “An Ecosystem-Level Process Model of Business Model Disruption: The Disruptor’s Gambit”, publicado en Journal of Management Studies. Presenta los resultados de un estudio longitudinal llevado a cabo por Yuliya Snihur (Toulouse Business School), Llewellyn D.W. Thomas (Imperial College London, Universitat Ramon Llull) y Robert A. Burgelman (Stanford School of Graduate Business), del estudio de caso de Salesforce y Siebel, combinando el enfoque teórico y el análisis de una base documental de datos históricos. [/su_spoiler]

[su_pullquote align=»right»]Por Pierre-André Buigues[/su_pullquote]

A pesar de las significantes ayudas estatales, el sector cárnico francés está perdiendo terreno frente a otros países europeos situados también en la eurozona. De hecho, es el mercado europeo el que ha provocado el empeoramiento de la posición de Francia, y no la globalización, China u otras economías emergentes.

Independientemente del sector que miremos, ya sea el avícola, el porcino o el bovino, en comparación con sus competidores europeos los ganaderos franceses tienen dificultades.
El mercado porcino francés : la producción ha bajado notablemente, de 25,5 millones de cerdos al año en el 2000 a 21 millones en 2016. Durante el mismo período subió en otros países europeos. En el 2000, Francia y España estaban produciendo cerdos al mismo ritmo, mientras que ahora España produce 46 millones de cerdos más. Francia es ahora un importador neto de productos porcinos. La competitividad del sector ha disminuido debido a los altos costes y la falta de inversión.
La industria bovina francesa : Francia era el mayor productor de carne de vaca en el 2015: 1,49 millones de toneladas en comparación con las 1,12 toneladas de Alemania y las 0,9 toneladas del Reino Unido. El 79% de la carne consumida en Francia es producida en dicho país. Las importaciones son principalmente europeas. Sin embargo, los ingresos medios de los ganaderos son unos de los más bajos del sector agrícola y se prevé una reducción abrupta. En el 2014, las ganancias netas de un ganadero después de impuestos fueron un 22% inferiores que el promedio a largo plazo (2000-2013).
El sector avícola francés también ha visto una caída en su producción durante la última década. Francia era el segundo exportador avícola en el mundo, pero actualmente importa el 40% de las aves que consume. El país tiene un déficit comercial con otros países europeos en términos de volumen y valor, y este déficit continúa profundizándose. La mayoría de las importaciones francesas provienen de otros países europeos, y una minoría de países no europeos como Brasil o Estados Unidos.

¿Por qué estamos viendo tal deterioro del sector cárnico francés?
Examinaremos dos de los factores detrás de este declive. La resistencia francesa a la industrialización de su sector cárnico, y por lo tanto economías de escala insuficientes: Francia siempre ha apoyado las granjas familiares pero los mercados cárnicos internacionales son mercados de grandes volúmenes en los que el precio es un factor determinante. A diferencia del mercado doméstico francés, donde la calidad se destaca por las etiquetas (etiqueta roja – calidad de granja) y constituye una ventaja competitiva, en el mercado internacional el precio es clave. Mientras que Alemania se ha posicionado como productor de productos cárnicos de bajo coste y estandarizados con una imagen “industrial”, Francia tiene una imagen “gourmet” y productos de calidad. Desafortunadamente, en este punto de su desarrollo, el mercado cárnico internacional, cuyo crecimiento está siendo impulsado por los países emergentes, tiene poco interés en la calidad. El coste es por lo tanto una variable estratégica para prosperar en los mercados internacionales, por lo que el sector francés está pagando el precio a causa de los elevados costes y la ausencia de economías de escala.

En el sector de la producción porcina, el tamaño medio de una granja de cerdos en Francia es entre 1,000 y 2,000, en comparación con Dinamarca y Holanda, cuyas granjas tienen entre 2,000 y 5,000 cerdos. Lo que es más, entre el 2000 y el 2010, el tamaño medio de una granja de cerdos creció un 98% en Dinamarca, 37% en Holanda y 29% en España y sólo 16% en Francia. Finalmente, los mataderos alemanes a menudo superan los 50,000 cerdos sacrificados anualmente. En Francia, lo que se necesita es muchos menos mataderos y una profunda modernización.

En el sector bovino, Francia está también sufriendo por el pequeño tamaño de sus granjas. El pleito contra la única granja en Francia con 1,000 vacas (una granja ultramoderna con una instalación gigante para producir energía a partir de desechos del ganado a través de un metanizador y equipado con paneles solares), muestra cuál hostil es la opinión pública francesa hacia la agricultura industrializada.

En la producción avícola, las granjas francesas son más numerosas y también mucho más pequeñas que las alemanas: las granjas avícolas alemanas, holandesas y británicas son las más grandes de Europa, con un volumen medio de más de 60,000. En Francia, más de la mitad de las granjas avícolas tiene una capacidad de entre 1,000 y 10,000 aves, debido a la importancia de las etiquetas de calidad y origen (etiqueta roja, orgánica, Appellation d’Origine Contrôlée), cuyas especificaciones de los productos limitan el tamaño de sus instalaciones.

Con granjas de tamaños que no permiten economías de escala, y con costes laborales muy por encima de sus competidores europeos, el sector ganadero francés vive un momento difícil y está perdiendo cuota de mercado.

Una avalancha de costosas normas de producción y exceso de regulación en comparación con las normas europeas

La estricta regulación es un factor indiscutible en las dificultades económicas a las que se enfrenta el sector cárnico francés . A menudo complicadas y, a veces, incomprensibles, estas regulaciones imponen una carga administrativa muy pesada en los agricultores. Un informe del Senado estimó que un agricultor medio tiene 15 horas semanales de trabajo administrativo. Hay dos razones principales para el relativo alto coste de estos estándares de producción en Francia.

En primer lugar, las granjas en Francia son, como hemos visto, más pequeñas que las de los países europeos competidores. Así pues, no tienen los medios humanos y económicos para asimilar e implementar esos estándares. Segundo, en este sector las regulaciones cambian a menudo, los estándares medioambientales son cada vez más exigentes y requieren una inversión significativa.

¿Qué depara el futuro para la industria cárnica francesa?

La agricultura europea ya no es simplemente un sector regulado por la Política Agrícola Común (PAC), sino un sector competitivo. Con el fin de desarrollar la industria francesa cárnica existen dos posibles estrategias:
Desarrollo estratégico del sector agrícola orientado a la calidad: : ¿Cómo podemos encontrar puntos de venta para los productos de gama alta con un fuerte “branding” de exportación para así permitir que las granjas pequeñas sobrevivan con altos costes? Hay un modelo en la industria vinícola francesa en el que los precios son, de media, el doble que la competencia, y aún así se mantienen en su lugar. Esta estrategia de “alta gama” podría salvar la agricultura francesa. Sin embargo, supondrá una inversión considerable en marketing y en cadenas de distribución internacionales.
Desarrollo estratégico de la agricultura intensiva y de bajo coste: : ¿Cómo pueden reducirse los costes de producción? Con una fuerte reestructuración y la eliminación de las “pequeñas granjas” que no sean competitivas. Se necesitaría también una gran inversión para crear granjas ultramodernas, con las agencias estatales fomentando mega-granjas totalmente automatizadas, una situación muy lejos de la actual.

¿Existe un punto intermedio? Xavier Beulin, ex-presidente de la FNSEA (el sindicato de los granjeros franceses), ha estimado que una inversión de aproximadamente 6 mil millones de euros sería necesaria para “desarrollar una tercera vía entre la agricultura industrial y la diversidad, entre la agricultura de alta tecnología y la diversificada, y entre la agricultura orgánica y la robótica”.

[su_spoiler title=»Metolodogía»]Referencias: Elie Cohen et Pierre-André Buigues « Le décrochage industriel », Fayard, 2014; y Pierre-André Buigues, « Refonder l’agriculture française » Journée de l’économie, Jeco , Lyon, Novembre 2016 [/su_spoiler]

[su_pullquote align=»right»]Por Uche Okongwu[/su_pullquote]

Optimizar la cadena de suministro es principalmente un acto de equilibrio entre el deseo de satisfacer a los clientes y la necesidad de buscar una rentabilidad. Actuando sobre diferentes parámetros de planificación de la cadena de suministro, cada actor alcanzará los resultados correspondientes a su estrategia y a sus objetivos.

El concepto de cadena de suministro es tan antiguo como la economía: desde el suministro pasando por la producción hasta llegar a la entrega, los diferentes actores que intervienen en un determinado mercado forman los eslabones de una cadena, esto es, clientes y proveedores, los unos con los otros. No obstante, el fortalecimiento de la competencia y el fenómeno de la globalización condujeron a las empresas a concienciarse del hecho de que los actores de su cadena de suministro comparten un objetivo: satisfacer al cliente final. Por tanto, la organización y los resultados de esta cadena de suministro revisten de una importancia estratégica crucial y creciente para las empresas. Para la industria aeronáutica, en la que el aumento del ritmo de producción para responder a la gran demanda (un hecho que crea tensiones en toda la cadena), este es un tema recurrente en la actualidad económica que ilustra el citado papel estratégico. Sin embargo, este problema lo encontramos en realidad en todos los sectores de la economía, tanto en la industria como en los servicios. Con el fin de mejorar los resultados de las empresas, investigadores y directivos estudian desde hace veinte años las diferentes maneras de optimizar la gestión de la cadena de suministro sobre conceptos tales como la colaboración, la integración y el intercambio de información.

La dificultad para dar respuesta a este problema, reside en la complejidad de la propia cadena de suministro: además del número de eslabones, hay que tener en cuenta los indicadores de resultados, y especialmente la cantidad de parámetros sobre los que puede operar una empresa para alcanzar sus objetivos de rendimiento, que resulta ser infinita. Hasta la fecha, la búsqueda se centraba en uno u otro parámetro, incluso llegando a combinarlos, aunque de manera limitada. Nuestro estudio propone ir más allá entrelazando por primera vez varios parámetros posicionados en diferentes funciones de la cadena (planificación, suministro, producción, entrega), y cuestionándose qué combinación de factores logrará unos resultados óptimos.

Los resultados: siempre un compromiso

La primera pregunta debería girar en torno a los indicadores de resultados de la cadena de suministro, que son múltiples y, a veces, contradictorios. Algunos incluso relacionados con la rentabilidad de la actividad y otros con la satisfacción del cliente final. Para nuestro estudio, hemos destacado tres indicadores: el margen de beneficios, el cumplimiento de los plazos y el hecho de entregar las cantidades solicitadas. Idealmente, una cadena óptima permitiría apuntar al máximo de todos los parámetros, pero en realidad, ninguna empresa puede aspirar a ser la mejor en todos los aspectos. En consecuencia, es necesario encontrar en algún momento el compromiso, en función del mercado y de los objetivos, aceptando que hay que «sacrificar» una parte de los resultados de uno u otro indicador. En este sentido, el concepto de rendimiento óptimo de la cadena de suministro responde, por tanto, a los objetivos que la empresa haya fijado en términos de rentabilidad o de satisfacción al cliente, pero también de conformidad con su posición en el mercado. El reto de la planificación de la cadena de suministro reside, pues, en encontrar dicho compromiso.

Nuestro caso se basa en un caso real. Se trata de una cadena de suministro en el ámbito de la fabricación de muebles, en concreto, de mesas y estanterías. Entre los doce parámetros genéricos de la planificación de la cadena de suministro que hemos identificado, hemos optado por combinar seis de ellos y observar el resultado de la simulación según nuestra política de resultados: la perspectiva de planificación (a corto o largo plazo), la capacidad de producción de los recursos humanos (constante o adaptado a la demanda), la secuenciación de la producción (la prioridad de pedidos: los más antiguos o los más recientes), la duración del ciclo, la fiabilidad de las previsiones y la existencia o la falta de stock.

En el caso de esta cadena de suministro, parece ser, por ejemplo, que la capacidad de producción tiene un fuerte impacto en el margen de beneficios y en la capacidad para responder a la demanda, mientras que la secuenciación tiene mayor impacto sobre el cumplimiento de los plazos y en la respuesta adecuada a la demanda.

Atender a las prioridades empresariales

Estos resultados confirman la hipótesis inicial, concretamente que las diferentes combinaciones de parámetros de planificación tendrán diferentes impactos sobre los indicadores de rendimiento. Los diferentes parámetros de planificación no pueden ser considerados de manera independiente de los criterios de resultados, de ahí la necesidad de elegir. La combinación ideal de parámetros dependerá del rendimiento buscado por la empresa.

Los directivos responsables de la planificación de la cadena de suministro disponen, gracias al modelo desarrollado con este estudio, de una herramienta teórica y práctica para ayudarles en sus decisiones, permitiéndoles determinar la combinación óptima en función de las prioridades definidas por la empresa. El marco y la metodología propuestos, así como los resultados obtenidos, constituyen un verdadero avance en la investigación. Para ir más allá, valdría la pena abogar por una mayor combinación de parámetros, por poco que los medios de estimulación informática lo permitan, y poner a prueba el modelo en estructuras de diferentes cadenas de suministro y en diferentes configuraciones de mercado.

[su_spoiler title=»Metodología»]Para llevar a cabo este estudio, Uche Okongwu (TBS), Matthieu Lauras (TBS, Mines Albi), Julien François y Jean-Christophe Deschamps (Universidad de Burdeos) realizaron un compendio de publicaciones sobre el rendimiento en la cadena de suministro. Mediante la pregunta «¿qué combinación de factores en la planificación de la cadena de suministro permiten optimizar los resultados de una cadena de suministro?», los autores elaboraron ecuaciones que probaron en un caso real de cadena de suministro en el sector mobiliario. El estudio se publicó en enero de 2016 en el Journal of Manufacturing Systems con el título «Impact of the integration of tactical supply chain planning determinants on performance».[/su_spoiler]

[su_note note_color=»#f8f8f8″]Profesor en Gestión de operaciones y Supply Chain Management en Toulouse Business School desde 1991, Uche Okongwu llevó una doble carrera profesional: ingeniero y consejero en organización industrial e investigador. En 1990, obtuvo su doctorado en Ingeniería industrial en el Instituto Nacional Politécnico de Lorraine (Nancy – Francia). En TBS, tras haber creado el departamento de organización industrial y el Aerospace MBA, es hoy el director de la prospectiva y de la innovación educativa. Uche Okongwu publicó cuantiosos artículos en revistas científicas sobre temas de gestión de la cadena de suministro.[/su_note]