[su_pullquote align=»right»]Por David Stolin[/su_pullquote]

El 31 de marzo de 2005, el presidente y director ejecutivo (CEO) de Lehman Brothers, Dick Fuld, fue reelegido como miembro del consejo de la compañía con el apoyo de 87,3% de los inversores. Cuatro años más tarde, el mismo Sr. Fuld era considerado por la revista Portfolio como el “peor CEO de todos los tiempos”, y ampliamente descrito como una persona con una serie de calidades profesionales y personales que contribuyeron al desplome de Lehman Brothers –y, habida cuenta de la posición ocupada por esta en el corazón del sector financiero, a la crisis financiera internacional.

No sabemos cómo votaron cada uno de los accionistas de Lehman Brothers en dicha elección, y mucho menos las razones que influyeron en su voto. Sí sabemos que unos dos tercios del capital de Lehman Brothers estaba en manos de otras prominentes instituciones financieras, siendo las diez primeras Citigroup, State Street, Barclays, Morgan Stanley Dean Witter, Vanguard, AXA, Fisher Investments, MFS, Mellon Bank y Merrill Lynch. Así, era de esperar que la mayoría de estas firmas y sus directivos hubiesen seguido teniendo trato con Lehman Brothers y sus directivos. Por ende, era de suponer que estas firmas estaban especialmente bien informadas sobre las deficiencias del Sr. Fuld y que hubiesen expresado su preocupación por su creciente acumulación de poder.

Por otro lado, la combinación de las deficiencias del Sr. Fuld y su poder hicieron de él un temible enemigo al que se le recuerda por referirse a sus adversarios profesionales con frases como esta: “Quiero llegar, arrancarles el corazón y comérmelo antes de que mueran”

La visualización de la reacción del Sr. Fuld tras saber que entidades como Citigroup o Merrill Lynch habían votado contra su reelección al consejo de Lehman Brothers da que pensar. Y es que en Lehman Brothers, al igual que en casi todas las empresas de los Estados Unidos, el voto no es secreto. En otras palabras, los directivos de Lehman Brothers podían saber el sentido del voto de cada uno de los accionistas de la compañía, lo cual plantearía un problema a sus inversores institucionales: a pesar de estar en desacuerdo con los directivos, ¿vale la pena ponérselos en contra al votar contra ellos?

TBS-Cartoon1_ok

Si bien es normal que a los directivos no les plazcan los accionistas que votan contra ellos, hay al menos tres razones por las cuales estos sentimientos toman mayor importancia cuando la compañía participada pertenece al sector financiero.

  • La primera de ellas es la denominada “old boys’ network” (redes de amiguismo). Quienes toman decisiones en una compañía de inversiones son especialmente susceptibles de mantener vínculos con sus homólogos en la participada si ambos provienen de ámbitos financieros: seguramente habrán recibido una misma educación, serán miembros de las mismas asociaciones profesionales, habrán trabajado en las mismas compañías en un pasado y esperan siguiendo haciéndolo en un futuro. Factores, todos ellos, que elevan las posibilidades de represalias personales (o de “devolver la jugada”).
  • La segunda es la interacción en el ámbito de la compañía. Hay más posibilidades de que en las compañías financieras se dé una relación con sus inversores parecida a la que tienen con sus competidores o proveedores/clientes, que en las compañías no financieras. Esto significa que las represalias o el hecho de devolver la jugada podrá canalizarse, también, a través de esas relaciones.
  • La tercera razón tiene su origen en las participaciones cruzadas. Una compañía financiera puede detener acciones de su propio accionista institucional, lo cual otorga a la compañía otro posible medio para tomar represalias cuando dicho accionista no vote a favor de algún directivo, principalmente votando contra los directivos de los accionistas. A la inversa, inversor y participada pueden apoyarse mutuamente a través del voto.

¿Cómo podemos examinar si nuestras sospechas están fundadas? El único grupo de instituciones que tienen que desvelar el sentido de su voto de una manera sistemática son los fondos mutuales americanos, razón por la cual hemos centrado nuestro estudio en este tipo de compañías. Nuestros test empíricos sugieren que los tres tipos de conflictos de interés anteriormente señalados importan. Los vínculos sociales entre la compañía con derecho a voto y la empresa objetivo incrementan el apoyo de la compañía con derecho a voto hacia los directivos de la empresa objetivo. Además, la votación parece que está influenciada por el miedo a represalias, tanto en forma de voto en contra en un futuro como de sufrir una agresiva competencia también en un futuro. Nuestros resultados sugieren que existe “clubbiness” (compadreo) en el modo en que las compañías de fondos de inversión se votan entre ellas. Ahora cabe estudiar qué implica este compadreo. Queda demostrado que los directivos de compañías de fondos de inversión que han sido elegidos con un mayor apoyo de su propia industria, ejercen un menor control sobre la alta dirección.

Para extrapolar nuestros resultados, usamos los resultados de la votación conjunta para evaluar si las compañías financieras como grupo votan más favorablemente a sus colegas del sector financiero y nos damos cuenta de que también es el caso.

A modo de resumen, las inevitables e importantes inversiones llevadas a cabo por el sector financiero en el seno del propio sector financiero tienen un efecto perjudicial sobre su gobernanza. ¿Qué podemos hacer al respeto? Creemos que nuestro trabajo tiene, al menos, dos importantes implicaciones políticas.

La primera, la noción de conflictos de interés que los inversores institucionales abordan en sus políticas de voto deberían estar explícitamente definidas para incluir no solo las relaciones cliente-proveedor, sino también los conflictos de interés a través de la competencia en el mercado de productos y las inversiones recíprocas. Este reconocimiento ayudaría a que el voto no estuviese en manos de personas con tendencia a votar de un modo conflictivo o, al menos, a poner un límite a la discrecionalidad de la persona.

La segunda, la votación por poderes debería ser algo confidencial en las firmas del sector financiero, esto es, las compañías participadas no deberían poder saber el sentido del voto de los diferentes accionistas. Un hecho que mitigaría la razón principal del voto en conflicto, que es la posible represalia/devolución de la jugada por parte de los directivos de la compañía participada.

Sería inocente pensar que la toma de decisiones en los negocios pueda algún día librarse de los conflictos de interés. No obstante, en el caso de la votación por poderes en las compañías financieras, el problema es lo bastante importante para que los reguladores se pongan manos a la obra.

[su_spoiler title=»Metodología»]Para investigar sobre los conflictos de intereses entre los gestores de activos, los autores estudiaron los votos por delegación de los fondos de inversiones en las cuestiones de gestión empresarial. El estudio cubre el periodo 2004-2013 y las variables explicatorias fueron el fondo, la empresa y la relación fondo-empresa. Los resultados de los votos también fueron analizados. El estudio fue publicado en el número de marzo 2017 del Management Science Journal.[/su_spoiler]

[su_pullquote align=»right»]Por Servane Delanoë[/su_pullquote]

A menudo, en el proceso de la creación de una empresa uno se preocupa más por el proyecto que por el emprendedor. Ahora bien, este proceso tiene considerables implicaciones personales. La evaluación de los programas personalizados de apoyo sería más relevante si se tuviere más en cuenta la evolución de las experiencias del emprendedor que su capacidad para llevar a cabo el proyecto, especialmente en lo que respecta a la estrategia y a la financiación.

¿Qué hay detrás de un proyecto empresarial? Par empezar, un proyecto, que dará lugar o no a la creación de una empresa; pero también, y sobre todo, una persona, el promotor del proyecto o un emprendedor emergente, quien, independientemente del resultado final, saldrá profundamente transformado por la experiencia adquirida. Este proyecto constituye de hecho una forma de aprendizaje, a lo largo del cual la creación adquiere nuevas competencias, percepciones y se desarrollan redes. Si finalmente se logra crear la empresa, esta transformación personal facilitará a la persona las herramientas necesarias para su desarrollo. De lo contrario, podrá beneficiarse de este acervo para preparar un ulterior proyecto empresarial o utilizarlo en una actividad por cuenta ajena.

Mejor centrarse en las capacidades percibidas que en el número de creaciones

El promotor de proyectos podrá contar con apoyo durante todo el proceso. Asimismo, se le alienta para que participe en programas de asesoramiento que puedan influir tanto en el proyecto como repercutir en la persona. Lamentablemente, en la evaluación de dichos programas, rara vez se tiene en cuenta esta dimensión personal: para juzgar su eficacia, se tiende a prestar más atención a la satisfacción de los participantes o al hecho de que logren crear su empresa, que a los efectos que los programas pudieren tener sobre el empresario emergente. El objetivo de nuestro estudio, realizado entre participantes de un programa de asesoramiento llevado a cabo por la CCI (Cámara de Comercio y de la Industria) de Bretaña, consistía en analizar dicho impacto personal, centrándose además de en las competencias reales del promotor de proyectos, en su autoeficacia empresarial percibida, es decir, en la valoración que hace de su capacidad para crear una empresa.

Esta percepción de autoeficacia empresarial, un término desarrollado por la psicología, es un factor fundamental para iniciar la creación de una empresa, ya que el hecho de no sentirse capaz de hacerlo puede suponer un importante obstáculo. Si ha sido evaluada correctamente, puede incluso favorecer la tenacidad del emprendedor frente a los retos planteados. Sin embargo, se trata de una percepción, que no tiene por qué representar las capacidades reales, ya que algunos individuos tienden a infravalorarse frente a otros; y otros, en cambio, sobrevaloran sus capacidades. Finalmente, la autoeficacia empresarial es evolutiva en función de cuatro grandes influencias: la experiencia personal, la observación de los demás, la persuasión verbal por parte de terceros y el estado emocional.

Confrontación vs. realidad

El estudio trataba de medir la evolución de la autoeficacia percibida por los emprendedores emergentes que hayan seguido un programa de asesoramiento, entrevistándolos al comienzo del proyecto, y luego un año más tarde. Si bien era de esperar que la participación en un programa personalizado de apoyo tuviere un efecto positivo en la evolución de la autoeficacia empresarial percibida (es decir, que los promotores de proyectos se sintiesen más capacitados para crear su empresa), los resultados mostraron una disminución general. En detalle, solo la autoeficacia empresarial administrativa, que es la que concierne la planificación del proyecto y las diferentes formalidades, evoluciona de manera positiva, en tanto que las percepciones inherentes a la estrategia y a la financiación tienden a olvidarse.

Dichos resultados podrían señalarse por la confrontación con la realidad. Al comienzo del proceso, muchos emprendedores emergentes tienen en mente la imagen de una administración compleja, y se centran principalmente en este aspecto, para darse finalmente cuenta que, al contrario de lo que creían, no es lo más complicado, tanto más cuanto que desde hace varios años se instauraron una serie de medidas que facilitan estos procesos. Al mismo tiempo, se dan cuenta de la dificultad para encontrar clientes y financiación, de la existencia de competidores, de la falta de tiempo… tantos aspectos estratégicos, a menudo infravalorados al crear el proyecto.

Este resultado, aunque sea sorprendente, demuestra el valor de apreciar de manera objetiva la ayuda al emprendimiento, centrándose en los efectos individuales: el objetivo de los programas de asesoramiento es de hecho ayudar a los promotores de proyectos a crear empresas sostenibles y darse cuenta de la realidad existente, no siendo necesario que el mayor número de candidatos culmine sus proyectos. Por lo tanto, no es nada malo que los candidatos que buscan crear una empresa se sientan menos capaces al final del proceso que al comienzo. Un participante que finalmente decida no crear su empresa, al percatarse sobre la importancia de la clientela o de la red, tiene la oportunidad de plantear las preguntas correctas, corregir su capacidad percibida, incluso a veces, darse cuenta de que no está hecho para emprender. Podrá poner en marcha su siguiente proyecto estando mejor preparado, en cualquier caso, con percepciones más realistas.

Una herramienta práctica para desarrollar los programas

Este método de evaluación constituye una valiosa herramienta para desarrollar los programas de asesoramiento, con implicaciones prácticas casi inmediatas. Por ejemplo, podría resultar interesante adoptar un enfoque diferencial dependiendo de si las personas, al comienzo, infravaloran o sobrevaloran sus capacidades para crear una empresa, con el fin de que perciban la realidad. En el caso que nos ocupa, los programas de asesoramiento podrían hacer mayor hincapié en los aspectos estratégicos y en la búsqueda de financiación.

Dichos resultados constituyen un avance hacia la valoración objetiva de los programas de apoyo a los emprendedores emergentes. Sería cuanto más interesante perfeccionarlos con una muestra de emprendedores emergentes más representativa y ampliar la búsqueda a diferentes tipos de apoyo posibles.

[su_note note_color=»#f8f8f8″]Servane Delanöe-Gueguen es profesora investigadora en emprendimiento y en estrategia empresarial en Toulouse Business School. Responsable de la incubadora TBSeeds y corresponsable de la opción profesional «emprendedor». Posee un doctorado por la Open University (UK) sobre el emprendimiento emergente. Sus investigaciones se centran en el emprendimiento emergente, los ecosistemas empresariales, la ayuda a la creación de empresas, la intención empresarial y los procesos de incubación. Esta publicación es una síntesis del artículo «Aide à la création d’entreprise et auto-efficacité entrepreneuriale », publicado en 2015 en Revue de l’entrepreneuriat .[/su_note]

[su_spoiler title=»Metodología»]Para llevar a cabo el trabajo de investigación, Servane Delanöe-Guegue realizó un estudio longitudinal. Con la ayuda de un compendio de publicaciones, elaboró un modelo teórico con tres hipótesis de investigación teniendo en cuenta la evolución en un año de autoeficacia empresarial de los promotores de proyectos que hubieren seguido un programa de asesoramiento, habiendo o no logrado materializar el proyecto, diferenciándolo por sexos. El modelo fue llevado a cabo entre un grupo de emprendedores emergentes. El primer año, 506 personas respondieron al cuestionario permitiendo valorar sus percepciones empresariales. Al año siguiente, se logró contactar con 394 de ellas, de las cuales 325 tenían realmente un proyecto de creación en curso. De dicha muestra, 193 respondieron a un nuevo cuestionario. [/su_spoiler]

[su_pullquote align=»right»]Por Pierre-André Buigues y Denis Lacoste[/su_pullquote]

Durante los años 2000, las exportaciones de los fabricantes franceses de vehículos no cesaron de disminuir. A principios del segundo milenio, PSA exportaba el 54 % de la producción llevada a cabo en Francia, mientras que Renault alcanzaba el 47 %.

Diez años más tarde, este porcentaje sufrió una caída de más de 20 puntos en lo que respecta a PSA y, en el caso de Renault, el descenso es todavía más crítico, ya que este fabricante ahora importa vehículos a Francia. Hoy en día, ¡Renault produce menos vehículos en Francia de los que matricula! En consecuencia, la balanza comercial francesa en el sector automovilístico registró, en gran medida, pérdidas. De hecho, el último superávit fecha de 2004.

¿Significa esto que los fabricantes franceses son ahora menos internacionales?

No. De hecho, los constructores del país galo han puesto en marcha un gran movimiento en pro de fábricas de montaje en el extranjero. A inicios de los años 2000, la producción de ambos fabricantes fuera del país representaba aproximadamente el 70 % de la producción nacional. En 2010, la relación entre la producción extranjera y la producción interna se aproximaba al 170 % para PSA y cerca del 300 % para Renault.

Cabe pensar que esta evolución guarda relación con las condiciones macroeconómicas y monetarias de la zona euro. Ahora bien, las tendencias observadas en las estrategias llevadas a cabo por los fabricantes automovilísticos germanos demuestran que no es así. En el período 2000-2010 puede observarse que la intensidad exportadora de Volkswagen se mantuvo estable y que la de Mercedes y BMW incluso aumentó.

¿Cómo podemos explicar la sustitución de la deslocalización en las exportaciones?

Los especialistas de la estrategia coinciden en que optar por la internacionalización está relacionado con dos elementos principales: por una parte, las ventajas competitivas de las marcas y, por la otra, las condiciones económicas de la producción en el país de origen.

Las ventajas competitivas de los fabricantes franceses. Esquemáticamente, las empresas industriales pueden elegir entre las estrategias de bajo coste o las estrategias de diferenciación destinadas a la innovación tecnológica. Una estrategia centrada en el bajo coste lleva a las empresas a trasladar una parte importante de la producción hacia países más baratos. En cambio, una estrategia de diferenciación es sinónimo de mayor tendencia a exportar, ya que la ventaja competitiva se basa en el I+D y, por lo tanto, en las competencias disponibles en los países desarrollados. Las primeras buscan en el extranjero mano de obra más barata. Las segundas, sin embargo, se verán menos afectadas por unos costes de producción más altos vinculados a la producción interna y que les permite aprovechar los efectos positivos inherentes a la interacción entre la producción y el I+D.

En el caso del sector automovilístico, las diferencias en materia de estrategias de innovación son significativas en las empresas francesas, que favorecen las plantas de fabricación en el extranjero, mientras que sus homólogos germanos mantienen un alto nivel de exportación. Ya en la década 2000, Volkswagen invertía dos veces más en investigación que Renault o PSA; y tres veces más en 2010. Si observamos el I+D en cada vehículo vendido, cabe señalar que es de suma importancia en fabricantes de alta gama como Mercedes y BMW (más de 2 000 € por vehículo). Pero también en los fabricantes generalistas, un sector en que no todos invierten por igualo. Así, en un Volkswagen, el contenido en I+D es un 20 % superior al de un Renault y un 45 % al que podemos encontrar en un vehículo PSA. Como hemos dicho, la diferencia se acentuó en la década 2000: el progreso del gasto en I+D por vehículo de fabricación alemana era muy superior a la francesa.

Las condiciones económicas francesas. El entorno más o menos favorable de las empresas en sus países de origen, especialmente en términos de coste, también repercute sobre sus elecciones de internacionalización. ¿Qué ocurre con los automóviles franceses y en qué se diferencia el entorno francés del alemán? Visto desde un punto de vista generalista, para conjunto de la industria en la década 2000 el coste por hora de trabajo aumentó un 38 % en Francia, frente al 17 % en Alemania. Si profundizamos en el sector del automóvil, y a pesar de que en 2000 se aprecia una productividad por empleado más débil en Alemania que en Francia, en general a lo largo de este período la productividad bajó en Francia y subió en Alemania. De hecho, en 2008 la productividad de los empleados era un 25 % mayor en la industria automovilística alemana que en la francesa, lo que refleja las insuficientes inversiones de los fabricantes franceses en Francia, que han dado prioridad a las fábricas en el extranjero.

En consecuencia, si bien cabe lamentar las consecuencias muy negativas en cuanto al empleo y a la creación de riqueza en el territorio galo, los fabricantes franceses de automóviles adoptaron decisiones estratégicas coherentes en materia de internacionalización, habida cuenta su bajo gasto en I+D, su posicionamiento en coches de media y baja gama y la evolución desfavorable de las condiciones de producción interna en cuanto a costes. A pesar de ello, no resulta sorprendente observar que los márgenes de los fabricantes franceses están por debajo de los de Alemania. Por ejemplo, en el período 2000-2010, el margen operativo por vehículo era de 635 euros para VW y aproximadamente de 250 para Renault y PSA.

¿Podría ser el sector automovilístico un caso específico en Francia?

Lamentablemente, tanto para el comercio internacional francés como para el empleo, el sector del automóvil no es un caso aislado. Francia cuenta de hecho con muchas menos empresas exportadoras que Alemania, y el peso de las exportaciones en el PIB es casi dos veces inferior. En cambio, Francia tiene más multinacionales que Alemania (por ejemplo, 14 empresas francesas frente a 10 alemanas se sitúan entre las 100 primeras a escala mundial), y dichas empresas francesas poseen más personal en el extranjero que sus homólogas alemanas.

En consecuencia, Francia solo podría convertirse en región exportadora si existe un cambio radical en el posicionamiento estratégico de las empresas situadas en el país galo y una mejora en las condiciones de producción.

[su_note note_color=»#f8f8f8″]

Por P.A. Buigues y D. Lacoste. Los datos de este texto proceden de los artículos: «Les déterminants des stratégies internationales des constructeurs automobiles européens: exportation ou investissements directs à l’étranger», publicado en 2015 en la revista Gérer et Comprendre, escrito junto con M. Saias M, y «Les Stratégies d’internationalisation des entreprises françaises et allemandes : deux modèles d’entrée opposés» escrito por los autores y que aparecerá en Gérer et Comprendre en 2016, así como la obra escrita por los autores «Stratégies d’Internationalisation des entreprise», publicada en 2011 por la editorial De Boeck.

[/su_note]

[su_spoiler title=»Metodología»]La base de datos se alimenta principalmente a partir de información publicada por los fabricantes en sus informes anuales, de los datos aportados por el Comité de Constructores Franceses de Automóviles (CCFA), por la Organización Internacional de Constructores de Automóviles (OICA) y por Eurostat. Los datos sobre los modos de internacionalización, las estrategias y las condiciones económicas han sido analizados para el período 2000-2010. [/su_spoiler]

[su_spoiler title=»Aplicaciones prácticas»]Este trabajo muestra que la elección de las empresas para internacionalizarse no puede realizarse sin analizar otros aspectos estratégicos (en particular en lo que respecta al posicionamiento) y de las condiciones económicas del territorio de origen. Asimismo, esta investigación también sugiere que las inversiones en el extranjero no tienen por qué ser «el no va más» de la internacionalización. El caso de la industria automovilística indica que es posible, incluso en una industria globalizada, mantener una importante parte de la producción en territorio nacional y ser competitivos. [/su_spoiler]

sirius_logo_RVB[su_pullquote align=»right»]Por Victor Dos Santos Paulino [/su_pullquote]

La innovación es uno de los principales temas en la gestión de empresas. Se considera que la capacidad de innovar es determinante para el éxito de las empresas. No obstante, centrándonos en la innovación espacial, podemos deducir que la prudencia en materia de innovación puede ser una gran estrategia.

Es un hecho ampliamente admitido que la rápida adopción de nuevas tecnologías mejora el rendimiento y la supervivencia de las empresas. Joseph Schumpeter ya demostró a principios del siglo XX que la innovación favorece el éxito industrial. Otros economistas, como Joel Mokyr en los años 90, siguieron sus pasos al tiempo que explicaban la inercia (la adopción lenta de nuevas tecnologías) debido a la fobia irracional de los directivos. En ese campo, la industria espacial es un ejemplo interesante a la vez que paradójico: este sector de tecnología punta se considera como un símbolo de innovación, mientras que la prudencia se considera necesaria. Se trata de una exigencia de los operadores de satélites de telecomunicaciones principalmente, para los que la fiabilidad prevalece sobre la novedad, es decir, el factor riesgo.

La incertidumbre en la industria espacial

La innovación es un fenómeno complejo, que no siempre va unido al éxito, el progreso y los beneficios. Por ejemplo, se ha demostrado que más del 60% de las innovaciones fracasan. Por lo tanto, es legítimo que muchas empresas frenen la adopción de innovaciones en determinados casos: por ejemplo, cuando estas acciones hacen que un producto ya existente quede obsoleto o inservible, o cuando los costes derivados resultan ser demasiado elevados en comparación a los beneficios esperados. ¿Explicarían tales factores la estrategia de inercia utilizada en la industria espacial?

Por su naturaleza, el uso de nueva tecnología por parte de la industria espacial constituye un riesgo: el comportamiento de un componente sobre la tierra, incluso en las condiciones específicas existentes en el espacio, no predice necesariamente su funcionamiento durante el vuelo. Puede resultar perfecto o deficiente, ¡nadie lo sabe con absoluta seguridad! Moraleja: los fabricantes de satélites tienen a centrarse en una estrategia de inercia que integre los cambios tecnológicos únicamente de manera sumamente prudente. Las innovaciones puestas en práctica han demostrado sus teorías. El coste del fracaso hace que los fabricantes y sus clientes sean, cuanto más, prudentes.

La fiabilidad, una ventaja competitiva para las telecomunicaciones espaciales

La prudencia es un rasgo peculiar del sector de las telecomunicaciones espaciales, ya que la fiabilidad de los satélites es una importante ventaja competitiva. Para alcanzar niveles de fiabilidad más altos, los fabricantes crearon un sistema organizativo y procesos perfectamente funcionales. Es por ello que el ciclo de creación-desarrollo-fabricación de satélites se organiza –y debería seguir siendo así– en un principio de etapas sucesivas: etapa 0 > análisis de la misión, etapa A > estudio de viabilidad, etapa B > definición preliminar, etapa C > definición amplia, etapa D > fabricación y ensayos, etapa E > funcionamiento, etapa F > desactivación. Si la metodología favorece una fiabilidad de alto nivel, como contrapartida se creará una fuerte inercia estructural.

Esta necesidad de fiabilidad y de estabilidad lleva a los fabricantes espaciales a utilizar tecnologías de la información y de la comunicación que tengan un impacto menor sobre su organización. Pero también los llevará, en lo que respecta a las telecomunicaciones espaciales, a no cuestionar elecciones tecnológicas que, promoviendo al mismo tiempo la fiabilidad, no permitan reducir los costes de producción. Serge Potteck, especialista en la realización de proyectos espaciales, indica que, para transmitir una señal, los ingenieros prefieren crear antenas de 60 cm de diámetro para prevenir cualquier disfuncionamiento, aunque bastaría con una antena de 55 cm que, a su vez, sería más económica.

Diferencias latentes en los diferentes segmentos del sector espacial

Sin embargo, es necesario perfeccionar este estudio teniendo en cuenta los diferentes segmentos que componen el sector espacial. Se podrían clasificar en tres categorías. El primer grupo está formado por satélites de telecomunicaciones y de cohetes (lanzadores). En este caso, el costo del fracaso podría ser muy elevado, penalizando al fabricante que realizó el satélite inoperativo, a la empresa que comercializa y explota los lanzadores y a los agentes implicados en el plan económico. Un fracaso puede retrasar varios años la comercialización de nuevos servicios de telecomunicación por satélite.

En el segundo grupo se encuentran las naves espaciales cuyo objetivo es científico o un proyecto de demostración y, como no, los cohetes utilizados para su lanzamiento. Los gobiernos y las agencias espaciales que los adquieren no están supeditados a criterios reales de rentabilidad. En este caso, las rupturas tecnológicas y los riesgos derivados forman parte del proyecto.

El último grupo se sitúa en la frontera de la industria espacial y otras industrias. Se trata, por ejemplo, de las herramientas para la explotación de las capacidades de geolocalización que ofrece la constelación de Galileo o la difusión de contenidos digitales. En este segmento, la estabilidad se impone perjudicial para nuevos mercados.

Una estrategia de inercia… a simple vista

Aunque el contexto específico del sector espacial frena su capacidad para experimentar, no impide innovar. De hecho, la estrategia de inercia es solamente aparente. En realidad, lo que definimos como “inercia” es una dinámica innovadora: la nueva tecnología se estudia de manera rigurosa antes de decidir si se utiliza o no en una nueva nave y, eventualmente, integrarla en el dispositivo. Por lo tanto, esta estrategia podría, en algunos casos, asegurar la supervivencia del mercado. ¡Considerar que es un defecto al que se debe hacer frente es, en cualquier caso, un error!

Sin duda alguna, la industria espacial innovaría muy poco si tuviese como únicos clientes a los operadores de satélites comerciales. No obstante, y contrariamente, las agencias espaciales están dispuestas a financiar las naves piloto asumiendo los riesgos financieros de los eventuales fracasos. Gracias a estas agencias, los fabricantes de los satélites comerciales validan las elecciones tecnológicas que se les proponen tras superar los ensayos.

[su_note note_color=»#f8f8f8″]Por Victor Dos Santos Paulino, en virtud de sus publicaciones “Innovación: cuando la prudencia es una buena estrategia” publicado en la revista TBSearch, n° 6, julio de 2014, y “La paradoja de una industria espacial rezagada en cuanto a su organización y al uso de las TIC” publicada en la revista Gérer et comprendre, diciembre de 2006, n° 86.. [/su_note]

[su_spoiler title=»Metodología»]El estudio de la paradoja de su estructura organizativa y su tecnología, que caracteriza la industria espacial, se basa en diversas categorías de informaciones: la literatura teórica disponible (Hannan y Freeman, 1984 ; Jeantet, Tiger, Vinck y Tichkiewitch, 1996), en los trabajos realizados por ingenieros del sector (Potteck, 1999), y en las observaciones de terreno realizadas entre 2003 y 2005 en una de las principales empresas europeas dedicadas a la fabricación de satélites y sondas espaciales.[/su_spoiler]

[su_pullquote align=»right»]Por Stéphanie Lavigne[/su_pullquote]

Contra todo pronóstico, pues esperábamos que hubiesen sido los inversores llamados estratégicos (el estado o las familias), que son los que tienen fama de acompañar la política de crecimiento de las empresas (y por lo tanto la innovación), las empresas europeas que más invierten en Investigación y Desarrollo (I+D) son aquellas cuyo capital está en manos de inversores institucionales (principalmente fondos de pensión anglosajones).

Con la llegada de los inversores institucionales en los años 90, en Europa las estructuras accionariales han hecho un giro de 180 grados. Los fondos de pensión y los gestionados por terceros (fondos de inversión) atesoran hoy entre el 50 y el 60 % del capital de los grupos que cotizan en bolsas europeas. Siendo accionistas mayoritarios, han impuesto sus principios de gobernanza y lógica de creación de valor con rentabilidades exigidas entorno al 15 % en beneficio de los hogares a quienes les gestionan los ahorros.

Para llegar a estos objetivos de rentabilidad las empresas ponen en marcha estrategias «financiarizadas», reduciendo así el horizonte de gestión para poder distribuir anualmente, incluso semestralmente, cada vez más valor a los accionistas. Ahora bien: ¿es compatible el corto plazo con el crecimiento de la empresa y, en especial, con su política de I+D?

Correlación entre accionariado y políticas de I+D

En esta investigación pretendemos establecer una relación entre la estructura accionarial y las políticas de innovación de las grandes empresas europeas.

Al tratarse de estudios empíricos, casi todos versan sobre el mercado norteamericano, lo cual ha llevado a obtener resultados contradictorios. Dos teorías se enfrentan acerca de la influencia de los inversores institucionales: una afirma que solo buscan rentabilidad a corto plazo, no promoviendo políticas de innovación arriesgadas; la otra, por el contrario, reconoce el control ejercido por estos inversores y su influencia positiva sobre la política de innovación, lo cual garantiza la rentabilidad de la empresa a largo plazo.

Nuestro estudio revela que en Europa, como más dominio tengan los inversores institucionales del capital, mayor gasto en I+D, cuando nos esperábamos encontrar más bien inversores estratégicos, como el estado o las familias, con fama de acompañar a las empresas en sus políticas de crecimiento las cuales, a menudo, requieren de paciencia. Todo está vinculado al horizonte de gestión que tienen los inversores institucionales: como más lejano sea, mayor la implicación de la empresa en lo que a políticas de innovación se refiere. Aunque parezca trivial, la verdad es que este resultado nunca había sido demostrado en el marco de las multinacionales (muestra de 324 empresas europeas) ni sobre un plazo tan extenso (test realizados entre 2002 y 2009).

Inversores «pacientes» contra inversores «impacientes»

Una de las principales conclusiones a la que llega nuestro estudio refleja este carácter perjudicial cortoplacista de los accionistas sobre la estrategia de innovación en empresas que, muy al contrario, requerirían de un apoyo a largo plazo para poder llevar a buen fin sus políticas de I+D.

Hemos analizado cómo influye en la estrategia de innovación de las empresas europeas el horizonte de tiempo en términos de gestión de los inversores, confrontando a empresas cuyo capital está en manos de inversores cortoplacistas o «impacientes» (horizonte de gestión inferior a a 18 meses) con empresas cuyo capital está en manos de inversores a largo plazo o «pacientes». Nuestros resultados muestran que las inversiones en I+D son mayores cuando el capital está en manos de inversores pacientes y, a la inversa, menores cuando está en manos de inversores impacientes.

[su_note note_color=»#f8f8f8″]El artículo «Ownership structures and R&D in Europe: the good institutional investors, the bad and ugly impatient shareholder» coescrito por Stéphanie Lavigne con Olivier Brossard y Mustafa Erdem Sakinç, fue publicado en Industrial and Corporate Change (volumen 22, número 4), Oxford University Press, el 5 de julio de 2013.[/su_note]

[su_box title=»Aplicaciones prácticas» style=»soft» box_color=»#f8f8f8″ title_color=»#111111″]El estudio sobre el accionariado y las estrategias de innovación en empresas europeas demuestra que no hay que demonizar a los inversores institucionales, sino focalizarse en una cuestión crucial: la facturación de sus carteras.
A la luz de lo anterior, las empresas tendrán que aprender a identificar rápidamente el horizonte de gestión de un nuevo inversor institucional para desarrollar una relación privilegiada e intentar combatir los inversores cortoplacistas.
[/su_box]

[su_spoiler title=»Metodología»]Los investigadores han estudiado empíricamente la relación entre las estructuras accionariales y sus políticas de innovación. Para ello, han analizado las 324 empresas más innovadoras en Europa (presentes en el cuadro de indicadores sobre la inversión en investigación y desarrollo industrial en la UE –EU Industrial R&D Investment Scoreboard– entre 2002 y 2009), y han cruzado su gasto en I+D con los datos financieros y accionariales encontrados en la base de datos Thomson Financial.[/su_spoiler]

[su_pullquote align=»right»]Por Akram Al Ariss[/su_pullquote]

Con el fin marcarse tantos en la competición mundial para atraer talento, las empresas deberían tener especial interés en llevar a cabo una política de recursos humanos específica centrada en los expatriados autónomos. Akram Al Ariss, profesor investigador en Toulouse Business School, realizó una revisión de la investigación científica sobre esta importante cuestión.

La amplitud del fenómeno de las migraciones internacionales está latente desde hace varios años: de los 214 millones en 2010, el número de personas que vivían fuera de su país de origen ascendió a los 232 millones, y podría aumentar de 96 millones para 2050 según las estimaciones de la Organización de las Naciones Unidas. Esta población extremadamente heterogénea por sus orígenes geográficos y culturales, aunque también por su nivel de estudios y de cualificación, no ha sido, hasta el presente, objeto de estudio.

Los expatriados autónomos, una cantera de competencias

Los expatriados constituyen una verdadera cantera de talento y competencias para países de acogida y empresas, lo que podría ser una baza en la competencia internacional. Es concretamente el caso de los expatriados autónomos, un grupo formado por individuos que se han mudado por iniciativa propia y que en general se trata de personas con buenos estudios, experiencia y un importante bagaje lingüístico y cultural. Ahora bien, es preciso lograr identificarlos, reclutarlos e incentivarlos teniendo especialmente en cuenta sus aspiraciones. Esto requiere por parte de las empresas aplicar una estrategia de recursos humanos específicamente adaptada a su situación.

Se trata pues de un desafío de particular importancia para las empresas que se desarrollan en el ámbito internacional. Por razones de costes, el esquema clásico de expatriación de sus empleados en condiciones sumamente favorables en materia de salario y con todo tipo de ventajas, se sustituyó por un modelo «más local», que resulta ser más económico, en el que el empleado dimite de su cargo para ser contratado de nuevo bajo un contrato local, con condiciones claramente menos favorables. Sin embargo, este sistema, que crea una frustración y una desmotivación comprensibles, y que a menudo conducen a un rápido abandono, es contraproducente. Porque, en realidad, no es tanto el empleado, sino la empresa quién sale perdiendo a largo plazo: el ahorro obtenido es simplemente aparente, ya que la estrategia «más local» crea una rotación de puestos de trabajo perjudicial para la actividad, lo que se traduce por una fuga de talentos de la empresa y una imagen preocupante hacia los candidatos para la expatriación. La contratación de expatriados autónomos constituye, por lo tanto, una interesante alternativa para salir de este punto muerto, ya que, una vez expatriados por razones profesionales, estarán mucho más dispuestos a trabajar en las condiciones del mercado local.

Eliminar los obstáculos para su integración profesional

En realidad, se plantea la siguiente cuestión para todas las empresas: ¿cómo llegar hasta estos perfiles con alto valor añadido? Sencillamente teniendo en cuenta aspectos concretos. Las situaciones difieren según el itinerario, el país de origen y el de acogida, pero los estudios mostraron que los expatriados autónomos se enfrentan a un determinado número de barreras y obstáculos que limitan sus posibilidades de integración. Entre los más comunes, cabe citar las políticas migratorias de los gobiernos, especialmente en lo que respecta a los visados y permisos de trabajo, el reconocimiento, o no, de las cualificaciones y de la experiencia profesional, el dominio de la lengua así como de los códigos de comunicación y, de manera más insidiosa, todo tipo de discriminaciones. Además, estas dificultades se ven agravadas cuando se trata de mujeres, (uno sobre expatriados autónomos). La primera responsabilidad de las empresas sería admitir dichos obstáculos y, posteriormente, ayudar a los expatriados autónomos a hacerles frente y a superarlos con vistas a su contratación, permitiéndoles encontrar un trabajo en virtud de sus competencias.

Un planteamiento diferenciado de RR. HH.

La función de la política de recursos humanos es fundamental en dos puntos importantes: los procedimientos de contratación y de selección por una parte, y la adaptación cultural por la otra. En materia de contratación, las prácticas deberían adaptarse a este grupo con el propósito de no excluirlo (por ejemplo, descuidando los canales de comunicación preferentes o exigiendo una experiencia profesional local que, intrínsecamente, no tiene), sino también de seducirle (por ejemplo, no ciñéndose únicamente a una descripción técnica del puesto ofertado, sino más bien presentando una información global de las perspectivas de vida conexas). Para la empresa, el principal beneficio de este enfoque proactivo y diferenciado es no desperdiciar esta mano de obra cualificada.

La segunda prioridad estriba en la incentivación por parte de la empresa facilitándole su integración y su adaptación cultural. El estudio no ofrece una respuesta global y definitiva sobre las razones que motivan a un expatriado autónomo a permanecer en su puesto, tanto más cuando las razones varían de un país a otro. Con todo, la gestión de los recursos humanos debe enfocarse en entenderles con el fin de garantizar soluciones adaptadas.
Estos son solo algunas ideas obtenidas a partir de los resultados del estudio. La creación de una estrategia de recursos humanos pertinente y adaptada a los expatriados autónomos es, en definitiva, imprescindible. En cualquier caso, se trata de una política «ganar-ganar», obviamente para los expatriados, cuyo desafío de la movilidad culmina con gran éxito, y también para las empresas, que consiguen atraer a los mejores perfiles que les confiere una ventaja decisiva en la competición mundial. De hecho, esta mano de obra internacional resulta ser una fuente de diversidad, de creatividad y de innovación. Las empresas vencedoras serán aquellas que sabrán, más allá de los estereotipos, de las discriminaciones y de cualquier tipo de barreras, escuchar a estos recursos humanos que viajan a través del mundo.

[su_note note_color=»#f8f8f8″]Por Akram Al Ariss y los artículos «Self-initiated expatriation and migration in the management littérature» (Expatriación por iniciativa propia y migración en la literatura sobre gestión), escrito junto con Marian Crowley-Henry (Departamento de Gestión Management, National University of Ireland Maynooth), publicado en Career Development International (2013); «Human resource management of international migrants : current theories and future research» (Gestión en materia de recursos humanos de los migrantes internacionales, escrito junto con Chun Guo (Departamento de Gestión, Sacred Heart University, Fairfield, CT, USA), publicado en The International Journal of Human Resource Management, 2015.

Obras a leer:
– Self-Initiated Expatriation : Individual, Organizational and National Perspectives, Akram Al Ariss, Routledge, 2013.

– Global Talent Management : Challenges, Strategies, and Opportunities, Akram Al Ariss, Springer, 2014.

[/su_note]

[su_spoiler title=»Metodología»]Para la redacción de ambos artículos, Akram Al Ariss y sus compañeros revisaron conjuntamente los estudios realizados sobre la cuestión de la expatriación autónoma, analizando los datos procedentes del Institute for Scientific Information, que recoge las principales evaluaciones científicas, con el objetivo de hacerla más exhaustiva. Este análisis les permitió establecer determinadas conclusiones a partir de investigaciones realizadas sobre este asunto en todo el mundo y, por lo tanto, ofrecer alternativas para nuevos estudios.[/su_spoiler]

[su_pullquote align=»right»]Por Xavier Brusset[/su_pullquote]

La demanda de muchos productos está directa o indirectamente vinculada a las condiciones climáticas. A su vez, esto puede causar excesos de stocks o, al contrario, faltantes y pérdida de ventas. Aunque el conocimiento de esta relación causa-efecto viene de antaño, la manera de usarla y explotar los avatares meteorológicos es algo que sigue desconcertando a los que la gestionan.

En efecto, aunque podamos saber de antemano el número de camisetas o de cervezas que venderemos en verano, el cálculo del impacto de un día gris, un día fresco, en las ventas de esos productos es algo que cuesta evaluar. En Francia, el 80% de los sectores de actividad son “meteosensibles”, es decir condicionados por los cambios climáticos. Por ejemplo, el verano de 2010 fue un año catastrófico para la cosecha del trigo en Rusia, lo cual acarreó una brusca subida de los precios de los cereales. Este riesgo, no obstante, no se limita a fenómenos violentos. Así pues, salvo los sectores de la energía y la agricultura, en general las empresas no son todavía conscientes de su dependencia a la meteorología. De hecho, en términos de gestión, las ventas son sensibles a las desviaciones de la meteorología en relación con su media.

El interés tanto científico como para los gerentes consiste pues en explotar el vínculo entre ventas y las desviaciones entre la meteorología habitual y la real. Hay que evaluar pues el impacto de las anomalías climáticas sobre las ventas. De la misma manera que las regiones templadas del globo padecen variaciones cada vez mayores, las consecuencias sobre las ventas también son cada vez más fuertes. En Francia, la temperatura media en primavera oscila entre los 6°C y los 14°C. Según un estudio publicado por el European Journal of Operational Research en enero de 2015, un grado más en primavera supone un incremento del 3% en la venta de ropa para niños y del 2,5% en ropa en supermercados. En otoño, ocurre lo contrario: la subida de un grado provoca una caída del 3% en la venta de ropa para niños y del 2% en ropa en supermercados.

Ahora bien, no todas las categorías de productos reaccionan de la misma manera frente a la meteorología, como tampoco son sensibles a las mismas variables meteorológicas. ¡La evaluación del nivel de ventas no depende simplemente de la temperatura que marca el termómetro! Hay otra serie de factores que entran en juego, como el número de días festivos y las promociones. Así las cosas, un estudio sobre cremas solares que demuestra la existencia de una tasa de correlación del 83% entre las ventas y el número de días de sol, también constata que dicha tasa sube hasta el 92% cuando se tienen en cuenta el número de días festivos y las promociones. Para las ventas de algunos elementos de los motores diésel sensibles al frío, la variable explicativa preponderante es el número de días al mes durante los cuales el termómetro desciende por debajo de un determinado umbral. Además, hay que tomar en consideración los tiempos de respuesta entre ventas y fenómenos meteorológicos.

Incluso tras haber establecido el vínculo entre variable meteorológica y venta, su explotación por parte del gerente no es tarea fácil. En la medida en que los pronósticos meteorológicos a disposición de las empresas no son fiables más allá de los diez días, solo determinados sectores económicos capaces de ajustar sus condiciones de explotación durante ese plazo de tiempo reúnen las condiciones para explotar plenamente el citado vínculo.

Para los demás, hay que aplicar otras técnicas, dos de las cuales describiremos brevemente.

La primera técnica se sirve de datos meteorológicos no para hacer previsiones sino para explicar el pasado. Las ventas históricas, la mayoría de las cuales fueron sometidas a ajustes estacionales, también pueden corregirse en función de los efectos meteorológicos. El interés reside en poder trabajar sobre datos que reflejen estrictamente las consecuencias de la actividad humana: el lanzamiento de nuevos productos, el efecto de las campañas comerciales, la influencia de un mejor servicio posventa, un cambio de distribuidor, etc. Los analistas financieros podrían comprender mejor los comunicados emitidos por empresas sensibles a la meteorología ante datos corregidos o si dispusieran de los medios adecuados para corregir estos datos estadísticos por sí mismos.

La segunda técnica se sirve de la cobertura de riesgos. Del mismo modo que existen seguros que cubren ante eventualidades muy poco frecuentes aunque catastróficas, también cabe la posibilidad de protegerse ante una mala temporada. Tras haber identificado la variable meteorológica con mayor correlación con las ventas de un producto o servicio, se puede establecer la póliza de seguro adecuada. Si las variables observadas a posteriori alcanzan o superan el umbral predeterminado en la póliza del seguro, se activa el pago de una indemnización proporcional al rebasamiento de ese umbral. Tomemos como ejemplo una empresa que fabrica cremas de protección solar. Si el número de días de sol al término de la temporada es inferior a un umbral mínimo previsto en la póliza (y, por lo tanto, a priori las ventas han sido malas), se activa el pago de la indemnización proporcional a la falta de días de sol, que deberá cubrir el lucro cesante. Sería el caso aplicable a una fuerte correlación. El efecto de factores humanos (como la competencia o el número de días festivos) no se tiene en cuenta. En el caso favorable con muchos días de sol, el fabricante de cremas solares solo habra incurrido el gasto del importe de la prima del seguro.

El clima no es un riesgo nuevo para la actividad humana. Sin embargo, antes de poder establecer pólizas de seguros para las empresas, hacía falta elaborar bases de datos con series de variables meteorológicas históricas lo suficientemente largas. En el siglo XIX, solo fue posible establecer seguros de vida a partir del momento que existieron tablas actuariales[1] sobre la esperanza de vida. La competencia fuerte que limita los márgenes hasta límites insospechados vuelve imprescindible tener en cuenta el riesgo meteorologico de una manera sistemática. A pesar de la existencia de herramientas financieras y de gestión, son pocos los directivos que han implementado en sus empresas los procedimientos y las prácticas de gestión adecuadas. Más allá de la concienciación y el diagnóstico, tener en cuenta el riesgo meteorologico y su cobertura es algo que requiere nuevas prácticas de gestión. En las empresas pioneras, esto es ya una realidad. Por ejemplo, Bosch Francia no vacila en proponer a sus distribuidores suscribirse a una póliza contra el riesgo meteorológico. El fabricante propone descuentos sobre la cantidad total de bujías de precalentamiento para motores diésel pedidas si en invierno el frío no ha sido lo suficientemente intenso[2]. Estos descuentos se aplican sobre los pedidos pasados en primavera en función de las temperaturas constatadas el invierno precedente. De hecho, Bosch subvenciona el almacenamiento de la mercancía de los distribuidores: el riesgo de agotado en caso de un invierno riguroso se ve reducido. La participación de mercado de los distribuidores y de Bosch debería crecer en consecuencia precisamente en los inviernos rigurosos, cuando crecen las necesidades.

[1] Tablas que, para cada edad de un cliente potencial, muestran la esperanza de vida restante.

[2] Las bujías de precalentamiento para motores diésel suelen dejar de funcionar tras la exposición a un frío intenso durante varios días.

[su_note note_color=»#f8f8f8″]Por Xavier Brusset, issue de l’article J-L. Bertrand, X. Brusset, M. Fortin “Assessing and hedging the cost of unseasonal weather: the case of the apparel sector”, European Journal of Operational Research, vol. 244, n°1, pp261-276.[/su_note]