[su_pullquote align=»right»]Por Amadou LÔ [/su_pullquote]
¿Orden o desorden? ¿Estabilidad o flexibilidad? ¿Control o ‘laissez faire’? Durante mucho tiempo las cuestiones relacionadas con la gestión de la acción colectiva a largo plazo ha sido representada en una lógica binaria en la que la elección se enmarcaba dentro del ámbito de la exclusividad. Hoy más que nunca, el desarrollo de estrategias competitivas implica una lógica adaptada a las dinámicas económicas cuyas tendencias aparecen contradictorias a primera vista. Al mismo tiempo, la evolución de prácticas y espacios de colaboración están jugando un rol importante en la transformación de nuestra manera de trabajar. El Fab Lab de empresa es una muestra de esto, y es por este motivo que es interesante analizarla.

¿Qué es un Fab Lab de empresa?
Recientemente, ha nacido un nuevo espacio de trabajo de colaboración dedicado a la exploración: el Fab Lab. El “Fabrication Laboratory” – comúnmente abreviado como Fab Lab- es un taller dedicado a la innovación y al prototipado rápido. Es un espacio en el que la gente puede ir y venir libremente, intercambiar ideas en un contexto informal. El Fab Lab fue desarrollado en el Massachusetts Institute of Technology (MIT) por el profesor Neil Gershenfeld en los años 2000. Es un lugar abierto a todas las personas, con equipamiento que va desde lo sencillo – como un soldador – a muy sofisticado – como impresoras 3D o una cortadora láser. Actividades creativas y de prototipado emergen a través de las interacciones de una comunidad activa formada por individuos con una amplia gama de habilidades. Todo esto ocurre sin jerarquías ni sin que se den ordenes.

Originalmente, los Fab Labs eran áreas abiertas, instalaciones libres y independientes situados en entornos comunitarios, ya fueran educacionales o abiertos al público. Hasta ahora, este tipo de instalaciones existían solo en este formato. Ahora, sin embargo, grandes empresas se están interesando por el concepto y quieren ponerlo en práctica en sus propias organizaciones con el fin de estimular la innovación. Al abrir sus actividades de exploración a los miembros de los equipos de producción, el Fab Lab de empresa plantea un reto interesante: cómo conciliar las actividades de producción de los empleados y las actividades de exploración. Trabajamos con el equipo de dirección de innovación del fabricante de automóviles Renault, que ha sido pionero de estos procesos desde 2011.

El Fab Lab de empresa, una oportunidad para que los empleados exploren
El Grupo Renault cuenta con un Fab Lab interno que es el que lleva la fase inicial del proceso de innovación, que es transversal a la organización matriz de Renault. Este proceso se define como un proceso regulatorio para todos los “ proyectos de vehículos”, usando señalización precisa y una distinción formal en la distribución de las funciones. Sin embargo, las personas que forman parte de las unidades de este proceso dedicado a la producción de actividades, se han quejado del poco acceso a las actividades de exploración.

Por lo tanto, el Fab Lab fue desarrollado dentro de Renault con el objetivo de ofrecer nuevas oportunidades a los empleados para involucrarse en actividades de exploración junto a sus actividades cotidianas. A través de su ubicación, sus estatutos, sus actividades y sus máquinas y herramientas digitalmente operadas, el Fab Lab de empresa aspira a ser un espacio codificado que es además inclusivo y permisivo. Se concibió para ser directamente accesible para los empleados, para que así puedan llevar a cabo actividades de exploración de forma individual junto a sus actividades de producción, es decir, desarrollar su propia capacidad ambidextra.

Prácticas que promueven la capacidad ambidextra de los empleados dentro del Fab Lab de empresa
Hemos propuesto cuatro prácticas principales que caracterizan el Fab Lab y que explican el surgimiento de esta dinámica: improvisación, diseño innovador, hazlo tú mismo y prototipado rápido.
Tabla – práctica que promueve la capacidad ambidextra de los empleados dentro del Fab Lab de empresa

Prácticas dentro del Fab Lab	Promocionando la capacidad ambidextra de los empleados	Comentarios de los empleados
Improvisación	Adoptar un proceso heurístico y ofrecer a los empleados la posibilidad de adaptar sus proyectos en cualquier momento.	«Ah, pero no teníamos una maqueta… Te aseguro que entré convencido de que había que hacerlo, pero dimos nuestros primeros pasos con entusiasmo».
Diseño innovador	Ofrecer a los empleados apoyo metodológico en sus actividades creativas e innovadoras	«Necesitamos gente que tenga tiempo para ayudarnos a profundizar en esto, y ahí es donde puedo ver que es muy complementario. Estamos más en el lado operativo, por lo que hay cosas que podríamos pasar por alto, con los métodos de Fab Lab, podemos tener una perspectiva más amplia y profunda, y por eso tenemos ideas diferentes de las que normalmente tendríamos».
Hazlo tu mismo	Al manipular y reorganizar lo que hay disponible, los individuos aprenden a hacer frente a la falta de recursos y a superar los obstáculos conceptuales «haciendo».	«Las personas que intentan explicar las cosas con diapositivas cuando ni siquiera han tocado los productos de los que hablan se están engañando a sí mismas! Necesitas palpar las cosas, verlas, ponerlas en uso. Y el Fab Lab nos ayuda con eso, a hacer pequeños modelos muy rápidamente, a crear pequeños procesos muy rápidamente y a convertir nuestras ideas en realidad».
Prototipado rápido	A través de actividades que dan vida a las ideas y aceleran el desarrollo de proyectos innovadores	«Y lo que también sucedió aquí es que tenemos un concepto que es un poco complicado y que no podemos llegar a madurar, y fue entonces cuando Eric fue a ver a alguien al Fab Lab, y crearon un escenario y un modelo con la impresora 3D que mostraba exactamente lo que queríamos hacer».

Nuestros resultados muestran que el Fab Lab de empresa constituye un espacio que propicia la exploración y que apoya a los empleados que desean llevar a cabo proyectos innovadores en paralelo a sus tareas habituales. Es un espacio que favorece la interacción social, abierto a todos y a todas las profesiones, dando a los empleados la oportunidad de organizar su tiempo como prefieran, entre sus tareas habituales y sus proyectos de exploración. A través de esta estructura, los empleados se benefician del apoyo que se les presta en sus actividades de exploración, en la forma de las prácticas que hemos destacado: hazlo tú mismo, improvisación, prototipado y diseño innovador. El Fab Lab actúa como apoyo adicional junto al trabajo ordinario, rectificando de este modo la falta de actividades de exploración para los empleados. Constituye así una infraestructura para el desarrollo de la capacidad ambidextra de los empleados.

Conclusión

El Fab Lab interno ofrece a las empresas la oportunidad de usar la revolución digital para abordar y adaptarse al siempre cambiante entorno de los mercados y las prácticas innovadoras. Ofreciendo a los empleados en unidades de producción la oportunidad de llevar a cabo actividades de exploración, hemos visto que el Fab Lab interno tiene el rol de una herramienta muy útil y un apoyo para la emergente capacidad ambidextra de los empleados. Toma la forma de un espacio seguro para las actividades de exploración y ofrece a los empleados la oportunidad de gestionar su propio trabajo, entre producción y exploración, y por lo tanto de convertirse en ambidextros. Vimos que cuando a los empleados en roles de producción se les ofrece la oportunidad de llevar a cabo actividades de exploración, el Fab Lab interno es una herramienta útil y un apoyo a la emergencia de la capacidad ambidextra de los empleados.

[su_spoiler title=»Metodología»]Tabla 1 resume nuestra metodología de recopilación y el análisis de nuestra investigación
Síntesis del marco metodológico de nuestra investigación

DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN

Nuestra investigación fue cualitativa. Dado que el estudio de caso es el enfoque metodológico preferido para explorar y entender fenómenos complejos, llevamos a cabo un único caso de estudio ilustrativo como parte de esta investigación explorativa y descriptiva. Frente a la inherente complejidad del sujeto de nuestra investigación y como consecuencia de la dificultad de extraer conclusiones firmes, optamos por un proceso de razonamiento abductivo.

Recolección de datos y método de procesamiento

Empezamos a trabajar con Renault en septiembre 2013 y paramos de recolectar datos en junio de 2014, un período de 10 meses. Sin embargo, nuestra colaboración sigue en curso. Todo el mundo estaba informado de nuestras actividades de investigación, así que optamos por el modelo de observador-participante porque el objetivo era entender los procesos de innovación de Renault en tres niveles: la versión oficial, la versión del empleado, y nuestras propias observaciones. Así, nuestro trabajo empírico está basado en entrevistas semi-dirigidas realizadas con diferentes miembros de la empresa (managers, miembros del Fab Lab, especialistas y no especialistas de la innovación). Durante los 43 días en la empresa, realizamos 42 entrevistas de una duración media de 1 hora y 26 minutos, todas grabadas y transcritas en su totalidad. También llevamos un diario en el que anotábamos el contexto de nuestras observaciones durante las sesiones de creatividad y reuniones que atendíamos. Por último, tuvimos acceso a una serie de documentos internos que nos permitieron comprender la forma en que el negocio se organiza. De esta manera, nuestra recopilación de datos se adhiere al principio de la triangulación de datos y, por lo tanto, es válida como marco de investigación.

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[su_pullquote align=»right»]Por  Yuliya SNIHUR[/su_pullquote]
Para establecer un modelo de negocio innovador, las start-ups disruptivas usan una estrategia que se apoya en dos procesos complementarios: la construcción de un discurso que capture a clientes y socios en el nuevo ecosistema, conocido también como enmarcar, y la continua adaptación de su modelo de negocio para responder a las necesidades de los clientes. Esto será ilustrado por el caso de Salesforce versus Siebel en la industria de software de principios de la década de 2000.

Los casos de innovaciones disruptivas de éxito, en las que una start-up logra transformar radicalmente el funcionamiento de una industria, continúan siendo una excepción. De las más conocidas están Amazon con la distribución y venta de libros o Netflix que revolucionó la industria de distribución de películas en Estados Unidos. Esto ha dado lugar a la creación de un nuevo modelo de negocio que desplaza el centro de gravedad del ecosistema industrial del líder histórico hacia la start-up y termina creando un nuevo ecosistema en torno a la start-up. La innovación en los modelos de negocio se caracteriza por la introducción de nuevas fuentes de creación de valor, la llegada de nuevos clientes y socios y la implementación de un nuevo tipo de organización, que rivaliza con el modelo de negocio del líder histórico y lo sustituye gradualmente.

Revelar las intenciones desde el principio

Hasta ahora, los estudios de innovación disruptiva han mostrado más interés por la reacción de las empresas ya existentes que por la manera en que las start-ups lograron establecer sus modelos de negocio. De ahí la importancia de entender los procesos puestos en marcha por el disruptor, que empieza con pocos recursos con los que atraer clientes, socios, los medios y analistas, y acaba tomando la delantera sobre un una empresa más establecida y un competidor mucho más poderoso y en algunos casos, lo haciéndolo desaparecer.

Este es el proceso al cual llamamos la estrategia del disruptor, cuyo objetivo es reducir la incertidumbre para captar a los consumidores y socios como actores en la creación de un nuevo ecosistema: desde el principio, para llamar su atención y apoyo, la start-up muestra sus intenciones y ambiciones a través de un marco, por ejemplo, la construcción de un discurso efectivo y una presentación eficiente. Paralelamente, debe adaptar su modelo de negocio y su producto para lograr la mejor oferta posible para sus clientes y socios. La combinación de estas dos acciones crea un círculo virtuoso y pone al líder histórico frente a una disyuntiva: tomar represalias contra el riesgo de legitimizar el nuevo modelo de negocio o no hacer nada, con el riesgo de quedar relegado.

Salesforce y la aparición de la nube

El estudio de la aparición de Salesforce entre 1999 y 2006 contra el líder Siebel en el software de gestión de relaciones con los clientes (CRM) ilustra el concepto de estrategia disruptiva. Originalmente, los editores de software (Siebel, SAP) vendieron a sus clientes software CRM así como productos caros asociados con sus servicios de mantenimiento y consultoría. La innovación de Salesforce consistió en crear un modelo de negocio mucho más barato basado en la nube informática, con servicios SaaS disponibles únicamente mediante suscripción. Al principio, este producto estaba destinado a los consumidores que no eran parte del ecosistema Siebel.

Incluso antes de su lanzamiento, Salesforce estaba ya abordando el ecosistema con un discurso que ponía énfasis en su particular afinidad con la revolución de “no software”, y luego su liderazgo, a través de notas de prensa, entrevistas y acciones espectaculares. Este marco tuvo efecto en las start-ups y las medianas y pequeñas empresas, sin grandes recursos para invertir en un sistema fuerte; en los socios interesados en el nuevo ecosistema; y en los medios y los analistas que difundieron y amplificaron el discurso de Salesforce y tomaron una posición más crítica en relación a Siebel. Al mismo tiempo, a medida que nuevos consumidores empezaban a estar interesados en el producto, Salesforce lo iba mejorando de forma continua para alcanzar los estándares que la mayoría de clientes esperaban. Combinando estos dos procesos de enmarcación y adaptando el modelo de negocio, en dos o tres años la start-up había empezado a atraer a clientes y socios de Siebel.

Frente a la ofensiva de Salesforce, Siebel inicialmente no reaccionó. La compañía mantuvo su antiguo modelo sin tener en cuenta las nuevas necesidades creadas por el competidor, al cual no percibía todavía como tal. Solo se lanzó a la nube en 2003, tres años más tarde. Se crea así un círculo vicioso, simétrico con el círculo virtuoso de Salesforce: respuestas insuficientes, crecientes críticas en los medios y de parte de los analistas, partida masiva de clientes y socios hacia el nuevo ecosistema. Finalmente en 2006, Salesforce se convirtió en el proveedor líder de servicios CRM, mientras que Siebel fue comprado por Oracle.

Una situación difícil de predecir

El caso Salesforce-Siebel ejemplifica el establecimiento de un nuevo modelo de negocios. Destaca la importancia de estos dos procesos complementarios de enmcarcación y adaptación en la estrategia del disruptor. Este es, por supuesto, un caso particular, pero comparte elementos con otros casos de disrupciones de éxito como Amazon y Netflix. Para las empresas, hay unas cuantas lecciones que aprender de estos resultados. Para los disruptores, se trata de la importancia de tirar de ambas palancas simultáneamente, dado que la ventana de tiempo es limitada. Esto significa que tienen que encontrar una manera de mostrarse de forma clara, pero sin ser demasiado precisos, para no limitar su posibilidad de adaptación. En su enmarcación, Salesforce se presentó como el líder, declarando que ofrecía un producto de mejor valor y que su servicio era más barato, pero sin entrar en los puntos clave de su nuevo modelo de negocio.

Para el líder, es difícil saber cómo reaccionar. Siebel tenía razones lógicas para no responder a Salesforce en un sector del mercado en el que, al menos al principio, no tenía ningún interés. Es complicado predecir si una start-up tendrá éxito siendo disruptiva o no. El problema es que Salesforce obtuvo una ventaja competitiva aprendiendo más rápido que Siebel. Siebel no se hizo las preguntas correctas durante varios años, y las necesidades de los clientes start-up de Salesforce se adelantaron a las necesidades de sus propios clientes. Cuando la compañía finalmente tomó medidas, su nube no funcionaba tan bien como la de Salesforce, a pesar de tener presupuesto para R&D y más recursos humanos.

Para evitar esto, las empresas existentes deben desarrollar una visión estratégica, una comprensión de lo que ocurre en su entorno, con la intención de intentar aprender más rápidamente que las start-ups y estar atentas al mercado del mañana. Pero es muy difícil para una empresa decir que en 10 años sus clientes querrán productos completamente diferentes de los que ofrecen hoy en día.

[su_spoiler title=»Metodología»]Este artículo es una síntesis de la publicación “An Ecosystem-Level Process Model of Business Model Disruption: The Disruptor’s Gambit”, publicado en Journal of Management Studies. Presenta los resultados de un estudio longitudinal llevado a cabo por Yuliya Snihur (Toulouse Business School), Llewellyn D.W. Thomas (Imperial College London, Universitat Ramon Llull) y Robert A. Burgelman (Stanford School of Graduate Business), del estudio de caso de Salesforce y Siebel, combinando el enfoque teórico y el análisis de una base documental de datos históricos. [/su_spoiler]