[su_pullquote align=»right»]Por Pierre-André Buigues y Denis Lacoste[/su_pullquote]
Durante los años 2000, las exportaciones de los fabricantes franceses de vehículos no cesaron de disminuir. A principios del segundo milenio, PSA exportaba el 54 % de la producción llevada a cabo en Francia, mientras que Renault alcanzaba el 47 %.
Diez años más tarde, este porcentaje sufrió una caída de más de 20 puntos en lo que respecta a PSA y, en el caso de Renault, el descenso es todavía más crítico, ya que este fabricante ahora importa vehículos a Francia. Hoy en día, ¡Renault produce menos vehículos en Francia de los que matricula! En consecuencia, la balanza comercial francesa en el sector automovilístico registró, en gran medida, pérdidas. De hecho, el último superávit fecha de 2004.
¿Significa esto que los fabricantes franceses son ahora menos internacionales?
No. De hecho, los constructores del país galo han puesto en marcha un gran movimiento en pro de fábricas de montaje en el extranjero. A inicios de los años 2000, la producción de ambos fabricantes fuera del país representaba aproximadamente el 70 % de la producción nacional. En 2010, la relación entre la producción extranjera y la producción interna se aproximaba al 170 % para PSA y cerca del 300 % para Renault.
Cabe pensar que esta evolución guarda relación con las condiciones macroeconómicas y monetarias de la zona euro. Ahora bien, las tendencias observadas en las estrategias llevadas a cabo por los fabricantes automovilísticos germanos demuestran que no es así. En el período 2000-2010 puede observarse que la intensidad exportadora de Volkswagen se mantuvo estable y que la de Mercedes y BMW incluso aumentó.
¿Cómo podemos explicar la sustitución de la deslocalización en las exportaciones?
Los especialistas de la estrategia coinciden en que optar por la internacionalización está relacionado con dos elementos principales: por una parte, las ventajas competitivas de las marcas y, por la otra, las condiciones económicas de la producción en el país de origen.
Las ventajas competitivas de los fabricantes franceses. Esquemáticamente, las empresas industriales pueden elegir entre las estrategias de bajo coste o las estrategias de diferenciación destinadas a la innovación tecnológica. Una estrategia centrada en el bajo coste lleva a las empresas a trasladar una parte importante de la producción hacia países más baratos. En cambio, una estrategia de diferenciación es sinónimo de mayor tendencia a exportar, ya que la ventaja competitiva se basa en el I+D y, por lo tanto, en las competencias disponibles en los países desarrollados. Las primeras buscan en el extranjero mano de obra más barata. Las segundas, sin embargo, se verán menos afectadas por unos costes de producción más altos vinculados a la producción interna y que les permite aprovechar los efectos positivos inherentes a la interacción entre la producción y el I+D.
En el caso del sector automovilístico, las diferencias en materia de estrategias de innovación son significativas en las empresas francesas, que favorecen las plantas de fabricación en el extranjero, mientras que sus homólogos germanos mantienen un alto nivel de exportación. Ya en la década 2000, Volkswagen invertía dos veces más en investigación que Renault o PSA; y tres veces más en 2010. Si observamos el I+D en cada vehículo vendido, cabe señalar que es de suma importancia en fabricantes de alta gama como Mercedes y BMW (más de 2 000 € por vehículo). Pero también en los fabricantes generalistas, un sector en que no todos invierten por igualo. Así, en un Volkswagen, el contenido en I+D es un 20 % superior al de un Renault y un 45 % al que podemos encontrar en un vehículo PSA. Como hemos dicho, la diferencia se acentuó en la década 2000: el progreso del gasto en I+D por vehículo de fabricación alemana era muy superior a la francesa.
Las condiciones económicas francesas. El entorno más o menos favorable de las empresas en sus países de origen, especialmente en términos de coste, también repercute sobre sus elecciones de internacionalización. ¿Qué ocurre con los automóviles franceses y en qué se diferencia el entorno francés del alemán? Visto desde un punto de vista generalista, para conjunto de la industria en la década 2000 el coste por hora de trabajo aumentó un 38 % en Francia, frente al 17 % en Alemania. Si profundizamos en el sector del automóvil, y a pesar de que en 2000 se aprecia una productividad por empleado más débil en Alemania que en Francia, en general a lo largo de este período la productividad bajó en Francia y subió en Alemania. De hecho, en 2008 la productividad de los empleados era un 25 % mayor en la industria automovilística alemana que en la francesa, lo que refleja las insuficientes inversiones de los fabricantes franceses en Francia, que han dado prioridad a las fábricas en el extranjero.
En consecuencia, si bien cabe lamentar las consecuencias muy negativas en cuanto al empleo y a la creación de riqueza en el territorio galo, los fabricantes franceses de automóviles adoptaron decisiones estratégicas coherentes en materia de internacionalización, habida cuenta su bajo gasto en I+D, su posicionamiento en coches de media y baja gama y la evolución desfavorable de las condiciones de producción interna en cuanto a costes. A pesar de ello, no resulta sorprendente observar que los márgenes de los fabricantes franceses están por debajo de los de Alemania. Por ejemplo, en el período 2000-2010, el margen operativo por vehículo era de 635 euros para VW y aproximadamente de 250 para Renault y PSA.
¿Podría ser el sector automovilístico un caso específico en Francia?
Lamentablemente, tanto para el comercio internacional francés como para el empleo, el sector del automóvil no es un caso aislado. Francia cuenta de hecho con muchas menos empresas exportadoras que Alemania, y el peso de las exportaciones en el PIB es casi dos veces inferior. En cambio, Francia tiene más multinacionales que Alemania (por ejemplo, 14 empresas francesas frente a 10 alemanas se sitúan entre las 100 primeras a escala mundial), y dichas empresas francesas poseen más personal en el extranjero que sus homólogas alemanas.
En consecuencia, Francia solo podría convertirse en región exportadora si existe un cambio radical en el posicionamiento estratégico de las empresas situadas en el país galo y una mejora en las condiciones de producción.
[su_note note_color=»#f8f8f8″]
Por P.A. Buigues y D. Lacoste. Los datos de este texto proceden de los artículos: «Les déterminants des stratégies internationales des constructeurs automobiles européens: exportation ou investissements directs à l’étranger», publicado en 2015 en la revista Gérer et Comprendre, escrito junto con M. Saias M, y «Les Stratégies d’internationalisation des entreprises françaises et allemandes : deux modèles d’entrée opposés» escrito por los autores y que aparecerá en Gérer et Comprendre en 2016, así como la obra escrita por los autores «Stratégies d’Internationalisation des entreprise», publicada en 2011 por la editorial De Boeck.
[/su_note]
[su_spoiler title=»Metodología»]La base de datos se alimenta principalmente a partir de información publicada por los fabricantes en sus informes anuales, de los datos aportados por el Comité de Constructores Franceses de Automóviles (CCFA), por la Organización Internacional de Constructores de Automóviles (OICA) y por Eurostat. Los datos sobre los modos de internacionalización, las estrategias y las condiciones económicas han sido analizados para el período 2000-2010. [/su_spoiler]
[su_spoiler title=»Aplicaciones prácticas»]Este trabajo muestra que la elección de las empresas para internacionalizarse no puede realizarse sin analizar otros aspectos estratégicos (en particular en lo que respecta al posicionamiento) y de las condiciones económicas del territorio de origen. Asimismo, esta investigación también sugiere que las inversiones en el extranjero no tienen por qué ser «el no va más» de la internacionalización. El caso de la industria automovilística indica que es posible, incluso en una industria globalizada, mantener una importante parte de la producción en territorio nacional y ser competitivos. [/su_spoiler]
[su_pullquote align=»right»]Por Pierre André Buigues[/su_pullquote]
Desde el año 2003, la balanza comercial de Francia es deficitaria, y la cuota de mercado del país galo en cuanto a exportaciones mundiales no deja de disminuir: pasó del 6,1% en 1995, al 5,1% en 2000, al 4,2% en 2006 y finalmente al 3,5% en 2013. El sector automovilístico es un buen ejemplo de este declive de la industria francesa. En 2003, la balanza comercial de Francia para los automóviles presentaba un superávit de 12,6 mil millones de euros mientras que en 2014 el resultado es… ¡un déficit de 6,9 mil millones!
Los economistas explican este descenso del comercio exterior francés por la degradación de la competitividad, vinculada o no a los precios. En Francia, los costes aumentaron a un ritmo más rápido que la productividad y la relación “calidad-precio” resultó ser insuficiente, especialmente en comparación con el Made in Germany.
El sector de la navegación aérea es una excepción e impidió lo peor en la balanza comercial gala. En un sentido más amplio, la aeronáutica, civil y militar, e incluso la espacial, registra los excedentes más importantes de la balanza francesa con un superávit comercial exterior de más de 23 mil millones de euros en los últimos años. Francia es el segundo exportador mundial en aeronáutica con una cuota de mercado del 22%, tras los Estados Unidos (35%). Alemania se sitúa en la tercera posición con una cuota de mercado del 14%. A diferencia de sectores como el agroalimentario o el automovilístico, Francia incluso experimentó un aumento de su cuota de mercado de ocho puntos en diez años.
Las exportaciones de Airbus constituyen el centro de las exportaciones francesas, representando esta empresa alrededor del 50% de las exportaciones aeronáuticas de dicho país. En la tabla 1, se reflejan las ventas directas de aviones nuevos procedentes de Francia y vendidos a compañías aéreas extranjeras, así como las expediciones de aeronaves A380 desde el país galo hacia Alemania para una entrega posterior desde su sede de Hamburgo. El valor económico de dichas exportaciones es dado en millones de euros.
[su_table]
Tabla 1 – Exportaciones de Airbus, valores y cantidad de aviones
| Valores en M€ | Cantidad de aviones | |
| 2004 | 11 356 | 184 |
| 2005 | 13 216 | 212 |
| 2006 | 15 189 | 256 |
| 2007 | 14 594 | 278 |
| 2008 | 15 647 | 289 |
| 2009 | 16 232 | 273 |
| 2010 | 18 935 | 285 |
| 2011 | 19 020 | 271 |
| 2012 | 22 548 | 296 |
| 2013 | 24 997 | 317 |
| 2014 | 25 005 | 321 |
[/su_table]
¿Cómo se explica el rotundo éxito de la aeronáutica francesa en un marco de declive industrial en Francia?
El sector aeronáutico es un sector oligopolístico que se caracteriza por grandes inversiones de capital, un alto contenido tecnológico y, en consecuencia, un elevado coste de entrada. El sector de la navegación aérea cuenta en Francia con alrededor de 4.000 empresas y da trabajo directamente a 320.000 personas. El éxito francés es el resultado de una estrategia industrial que descansa fuertemente en esas ventajas tecnológicas, estrategias de alianzas europeas y en una fuerte voluntad política de apoyo al canal aeronáutico:
- I+D y una base tecnológica en el mejor nivel mundial gracias a la formación cualitativa de los ingenieros franceses (dominio del planteamiento sistémico desde su diseño a la comercialización, oficinas de desarrollo, ensayos, cadenas de montaje).
- Integración en un conjunto europeo con colaboraciones internacionales y riqueza procedente del crecimiento de culturas industriales.
- Una filial nacional bien estructurada y eficiente en torno a un reducido número de grandes fabricantes de aeronaves (Airbus, Dassault, Eurocopter), de motos (Snecma y Turbomeca del grupo Safran), de suministradores de subconjuntos completos (Safran, Zodiac Aerospace, Thales, etc.) y de grandes subcontratistas de rango 1 (Latécoère, etc.), según los datos del comité estratégico de la filial aeronáutica, julio de 2014.
Sin embargo, se avecinan una serie de desafíos en los próximos años para la aeronáutica francesa.
1- El mercado globalizado del transporte aéreo es cada vez más el de Asia y un nuevo protagonista podría hacerle competencia al duopolio Airbus/Boeing. Airbus prevé que el tráfico de pasajeros en China supere al de los Estados Unidos de aquí a 20 años, y China tiene intención de estar presente en el mundo de la navegación aérea. Para impulsar sus ventas en China, Airbus ha optado por incrementar la adquisición de componentes chinos e instalar allí una fábrica de montaje para el A320.
2- En Europa, Francia desempeña un importante papel como ensamblador. Importa piezas y equipamientos aeronáuticos, principalmente de Europa (balanza comercial deficitaria), y exporta aviones (balanza ampliamente excedentaria). Los aviones acabados representan más de dos tercios de las exportaciones aeronáuticas francesas. En consecuencia, la deslocalización del montaje de los Airbus afecta negativamente a la balanza comercial gala. Ahora bien, Alemania tiene un creciente protagonismo en la aeronáutica europea desempeñando un papel creciente en Hamburgo mediante el montaje del A320. De hecho, esta aeronave es la más vendida por Airbus y ya existen varias líneas de montaje para el A320 en diversos lugares, Toulouse, Hamburgo, Tianjin, en China, y desde 2015, en Mobile, en los Estados Unidos.
3- En el mundo de la aeronáutica, la I+D represente una inversión de más de 3 mil millones de euros cada año en Francia. No obstante, en el seno de Airbus se preguntan si el liderazgo en I+D ha cruzado a Alemania dejando atrás el país galo. A principios de los años 2000, la parte francesa de Airbus representaba 1,5 veces el gasto en I+D de Alemania, y diez años más tarde, es la parte alemana la que representa 1,1 veces el gasto en I+D de la parte francesa de Airbus. Más concretamente, Alemania es la responsable de una parte importante del fuselaje de los aviones Airbus, de la cabina y posee el liderazgo sobre los materiales utilizados, aunque Francia mantiene el dominio sobre partes esenciales tales que la cabina de vuelo, el pilotaje, la navegación y la gestión del tráfico aéreo.
4- Además, la industria aeronáutica y espacial es uno de los pocos sectores industriales en el que el empleo evoluciona satisfactoriamente en Francia, dominado por mano de obra cualificada. Los ingenieros y los ejecutivos representan el 41% del empleo total. Sin embargo, el sistema de formación francés no permite abastecer la aeronáutica con los técnicos, soldadores o caldereros que busca el sector, por lo que los problemas de contratación resultan ser más difíciles para las pymes, subcontratistas en el sector aeronáutico para el Airbus.
5- Finalmente, esta industria también entraña grandes riesgos dada la necesidad de importantes inversiones para el lanzamiento de un nuevo avión. De esa manera, existía el temor de un posible fracaso del A380. El lanzamiento de cada nueva aeronave también puede provocar grandes problemas, como lo demuestra el A400M. No hay nada ganado de antemano.
[su_note note_color=»#f8f8f8″]Escrito por Pierre André Buigues, fruto de la investigación de Elie COHEN y de Pierre-André BUIGUES (2014) “Le décrochage industriel” (El abandono industrial), Fayard, pág. 439, octubre [978-2-213-68188-7]; Pierre-André BUIGUES y Denis LACOSTE (2011) “Stratégies d’Internationalisation des Entreprises Menaces et Opportunites” (Estrategias de Internacionalización de las Empresas: Amenazas y Oportunidades), De Boeck, pág. 376, marzo [978-2804162917].[/su_note]
[su_pullquote align=»right»]Por Wadid Lamine [/su_pullquote]
¿En qué dinámica se basa la formación de la red del joven empresario? Se trata de la red de la cual depende el éxito de su proyecto. Es un proceso evolutivo que descansa sobre sus competencias relacionales y sobre la movilización de objetos materiales tales como los prototipos, el modelo de negocio, las presentaciones, etc. Su perseverancia y el conjunto de las dimensiones humana y material del proyecto resultan ser fundamentales. Para probarlo, nos basamos en la teoría del “Actor-Red”.
El éxito de las empresas emergentes depende evidentemente de las estructuras y de las medidas complementarias (especialmente las incubadoras) que, por otra parte, son muy demandadas por los empresarios. Aunque también influye la manera en la que el responsable del proyecto interactúe con su entorno a lo largo del tiempo. De hecho, la creación de una nueva empresa innovadora sigue un proceso más complejo de lo que parece. La teoría del Actor-Red permite describir en toda su dinámica esta situación compleja y cambiante.
Un planteamiento poco explotado en el ámbito empresarial
Esta teoría del Actor-Red fue creada en los años 1980 por Madeleine Akrich, Michel Callon, Bruno Latour y otros sociólogos de Mines Paris Tech. Según dicho enfoque, el éxito de una innovación no solo está vinculado a la originalidad del individuo y al valor intrínseco del producto o del servicio ofertado. Sino que también es el resultado de las interacciones entre una asociación de actores humanos y no humanos (por ejemplo, los videos y los prototipos) y el dúo individuo/proyecto. Cualquier actor es por sí mismo una red. Si alguno de los elementos de la red evoluciona, toda la red sufrirá los efectos.
La teoría del Actor-Red permite estudiar la dinámica del sistema empresarial prestando la misma importancia a ambas dimensiones: la dimensión material –el proyecto en sí– y la dimensión social –el individuo. Según esta teoría, cualquier diferencia entre la naturaleza (las vieiras) y la sociedad (los pescadores de la Bahía de Saint-Brieuc) debería eliminarse. Por ende, se debería tener en cuenta la exploración del papel de lo no humano durante las primeras fases del proceso. Los elementos presentados por los responsables del proyecto (informes, prototipos, modelo de negocio, etc.) permiten demostrar la viabilidad y establecer nuevos vínculos o fortalecerlos. Esto es tanto más cierto para los creadores de empresas innovadoras, que se enfrentan a la incertidumbre, a la escasez de recursos y a un proceso de aprendizaje en el que se combinan los errores con las pruebas.
La importancia de las competencias sociales
Todas estas dificultades se solucionan en parte por la creación de una red que evoluciona para adaptarse a una situación empresarial cambiante. En cada etapa del proceso, se moviliza un determinado actor u objeto no humano para dar respuesta a una necesidad concreta: obtener, por ejemplo, nuevos recursos (contactos, competencias, oportunidades, etc.). Ya que, tal y como lo señala Alain Fayolle, profesor de empresariales, mientras que el empresario se está gestando, el proyecto está únicamente en fase de concepción, pudiendo convertirse en una empresa estable y equilibrada o derrumbarse en cualquier momento.
Para tener éxito en la construcción de una red, se necesitan ciertas competencias sociales, especialmente en los más jóvenes, que tienen poca experiencia y no suelen conocer su entorno empresarial ni los actores. Por ejemplo, para conseguir reunirse con una gran empresa, se debe hacer gala de valentía social, y luego de fuerza de persuasión para defender una idea original y hacer frente a las oposiciones.
El papel clave de lo no humano
El proyecto de los nanosatélites NovaNano muestra el papel de lo no-humano. Aunque fue llevado a cabo por dos estudiantes de la escuela de ingeniería, dos jóvenes sin contactos, este proyecto estribaba un ámbito muy sensible reservado a grandes actores del campo espacial. Estos estudiantes desean acceder a los recursos de estas grandes empresas (lanzadores de satélites, materiales, redes, autorizaciones, etc.). Las primeras reuniones fueron duras, pero supieron convencer a los interlocutores basándose en los estudios científicos avanzados y en los prototipos que ponían de manifiesto la factibilidad, la pertinencia y la viabilidad de su proyecto. NovaNano saboreó el éxito y recibió el Premio de Innovación 2010 otorgado por el ministerio francés de la Enseñanza superior y de la Investigación, además obtuvo un apoyo financiero por parte del OSEO y de la Cámara mercantil de Lyon.
Al igual que con otros proyectos del mismo tipo, se han puesto de manifiesto cuatro componentes esenciales de lo no humano :
– La representación > objeto material que refleja las intenciones y competencias del empresario.
– La traducción > un prototipo o un modelo de negocio traduce las evoluciones de la intención original.
– La estructuración > las siguientes versiones del objeto reducen la incertidumbre y muestran el aumento de las competencias del responsable del proyecto.
– La aceleración > el objeto material desempeña un papel catalizador en la formación de la red del empresario.
Una nueva vía para los futuros empresarios
El ejemplo del proyecto NovaNano muestra que la empresa gestante siempre es el resultado provisional de las acciones en curso. El concepto inicial sufrió una serie de transformaciones, desde la visión general del proyecto hasta su formalización mediante su presentación y, posteriormente, los prototipos, volviendo a la redacción de una nueva versión del proyecto, etc. La trayectoria empresarial se construye con la ayuda de actores humanos y de elementos técnicos que establecen incansablemente los vínculos entre ellos. Este enfoque abre las puertas a un empresario emergente: mejorar la ejecución del proyecto de creación de una empresa optimizando a la vez la creación de su red y movilizando adecuadamente todo lo no humano que pueda ser susceptible para el refuerzo de la legitimidad.
[su_note note_color=»#f8f8f8″]Conforme a mis publicaciones: “Las redes: los factores clave del éxito de los empresarios” publicado en la revista TBSearch, n° 7, diciembre de 2014; “¿Qué aporta la teoría del Actor-Red en la comprensión dinámica de la construcción de la red empresarial?” escrito junto con Alain Fayolle (EMLYON Business School) y Hela Chebbi (EDC-Paris Business School), publicado en el Management International, mayo de 2014; “How do social skills enable nascent entrepreneurs to enact perseverance strategies in the face of challenges? A comparative case study of success and failure”, escrito junto con Sarfraz Mian (State University of New York) y Alain Fayolle, publicado en el International Journal of Entrepreneurial Behaviour & Research, septiembre de 2014.[/su_note]
[su_spoiler title=»Metodología»]Hemos adoptado una metodología cualitativa longitudinal para conocer las dinámicas de construcción de la red empresarial de seis proyectos de creación de empresas innovadoras en un período de dos años. Hemos utilizado la teoría del Actor-Red para orientar sus investigaciones acordando una atención especial al papel de los objetos materiales en el proceso de formación y ampliación de la red del empresario.[/su_spoiler]
[su_pullquote align=»right»]Por Victor Dos Santos Paulino [/su_pullquote]
La innovación es uno de los principales temas en la gestión de empresas. Se considera que la capacidad de innovar es determinante para el éxito de las empresas. No obstante, centrándonos en la innovación espacial, podemos deducir que la prudencia en materia de innovación puede ser una gran estrategia.
Es un hecho ampliamente admitido que la rápida adopción de nuevas tecnologías mejora el rendimiento y la supervivencia de las empresas. Joseph Schumpeter ya demostró a principios del siglo XX que la innovación favorece el éxito industrial. Otros economistas, como Joel Mokyr en los años 90, siguieron sus pasos al tiempo que explicaban la inercia (la adopción lenta de nuevas tecnologías) debido a la fobia irracional de los directivos. En ese campo, la industria espacial es un ejemplo interesante a la vez que paradójico: este sector de tecnología punta se considera como un símbolo de innovación, mientras que la prudencia se considera necesaria. Se trata de una exigencia de los operadores de satélites de telecomunicaciones principalmente, para los que la fiabilidad prevalece sobre la novedad, es decir, el factor riesgo.
La incertidumbre en la industria espacial
La innovación es un fenómeno complejo, que no siempre va unido al éxito, el progreso y los beneficios. Por ejemplo, se ha demostrado que más del 60% de las innovaciones fracasan. Por lo tanto, es legítimo que muchas empresas frenen la adopción de innovaciones en determinados casos: por ejemplo, cuando estas acciones hacen que un producto ya existente quede obsoleto o inservible, o cuando los costes derivados resultan ser demasiado elevados en comparación a los beneficios esperados. ¿Explicarían tales factores la estrategia de inercia utilizada en la industria espacial?
Por su naturaleza, el uso de nueva tecnología por parte de la industria espacial constituye un riesgo: el comportamiento de un componente sobre la tierra, incluso en las condiciones específicas existentes en el espacio, no predice necesariamente su funcionamiento durante el vuelo. Puede resultar perfecto o deficiente, ¡nadie lo sabe con absoluta seguridad! Moraleja: los fabricantes de satélites tienen a centrarse en una estrategia de inercia que integre los cambios tecnológicos únicamente de manera sumamente prudente. Las innovaciones puestas en práctica han demostrado sus teorías. El coste del fracaso hace que los fabricantes y sus clientes sean, cuanto más, prudentes.
La fiabilidad, una ventaja competitiva para las telecomunicaciones espaciales
La prudencia es un rasgo peculiar del sector de las telecomunicaciones espaciales, ya que la fiabilidad de los satélites es una importante ventaja competitiva. Para alcanzar niveles de fiabilidad más altos, los fabricantes crearon un sistema organizativo y procesos perfectamente funcionales. Es por ello que el ciclo de creación-desarrollo-fabricación de satélites se organiza –y debería seguir siendo así– en un principio de etapas sucesivas: etapa 0 > análisis de la misión, etapa A > estudio de viabilidad, etapa B > definición preliminar, etapa C > definición amplia, etapa D > fabricación y ensayos, etapa E > funcionamiento, etapa F > desactivación. Si la metodología favorece una fiabilidad de alto nivel, como contrapartida se creará una fuerte inercia estructural.
Esta necesidad de fiabilidad y de estabilidad lleva a los fabricantes espaciales a utilizar tecnologías de la información y de la comunicación que tengan un impacto menor sobre su organización. Pero también los llevará, en lo que respecta a las telecomunicaciones espaciales, a no cuestionar elecciones tecnológicas que, promoviendo al mismo tiempo la fiabilidad, no permitan reducir los costes de producción. Serge Potteck, especialista en la realización de proyectos espaciales, indica que, para transmitir una señal, los ingenieros prefieren crear antenas de 60 cm de diámetro para prevenir cualquier disfuncionamiento, aunque bastaría con una antena de 55 cm que, a su vez, sería más económica.
Diferencias latentes en los diferentes segmentos del sector espacial
Sin embargo, es necesario perfeccionar este estudio teniendo en cuenta los diferentes segmentos que componen el sector espacial. Se podrían clasificar en tres categorías. El primer grupo está formado por satélites de telecomunicaciones y de cohetes (lanzadores). En este caso, el costo del fracaso podría ser muy elevado, penalizando al fabricante que realizó el satélite inoperativo, a la empresa que comercializa y explota los lanzadores y a los agentes implicados en el plan económico. Un fracaso puede retrasar varios años la comercialización de nuevos servicios de telecomunicación por satélite.
En el segundo grupo se encuentran las naves espaciales cuyo objetivo es científico o un proyecto de demostración y, como no, los cohetes utilizados para su lanzamiento. Los gobiernos y las agencias espaciales que los adquieren no están supeditados a criterios reales de rentabilidad. En este caso, las rupturas tecnológicas y los riesgos derivados forman parte del proyecto.
El último grupo se sitúa en la frontera de la industria espacial y otras industrias. Se trata, por ejemplo, de las herramientas para la explotación de las capacidades de geolocalización que ofrece la constelación de Galileo o la difusión de contenidos digitales. En este segmento, la estabilidad se impone perjudicial para nuevos mercados.
Una estrategia de inercia… a simple vista
Aunque el contexto específico del sector espacial frena su capacidad para experimentar, no impide innovar. De hecho, la estrategia de inercia es solamente aparente. En realidad, lo que definimos como “inercia” es una dinámica innovadora: la nueva tecnología se estudia de manera rigurosa antes de decidir si se utiliza o no en una nueva nave y, eventualmente, integrarla en el dispositivo. Por lo tanto, esta estrategia podría, en algunos casos, asegurar la supervivencia del mercado. ¡Considerar que es un defecto al que se debe hacer frente es, en cualquier caso, un error!
Sin duda alguna, la industria espacial innovaría muy poco si tuviese como únicos clientes a los operadores de satélites comerciales. No obstante, y contrariamente, las agencias espaciales están dispuestas a financiar las naves piloto asumiendo los riesgos financieros de los eventuales fracasos. Gracias a estas agencias, los fabricantes de los satélites comerciales validan las elecciones tecnológicas que se les proponen tras superar los ensayos.
[su_note note_color=»#f8f8f8″]Por Victor Dos Santos Paulino, en virtud de sus publicaciones “Innovación: cuando la prudencia es una buena estrategia” publicado en la revista TBSearch, n° 6, julio de 2014, y “La paradoja de una industria espacial rezagada en cuanto a su organización y al uso de las TIC” publicada en la revista Gérer et comprendre, diciembre de 2006, n° 86.. [/su_note]
[su_spoiler title=»Metodología»]El estudio de la paradoja de su estructura organizativa y su tecnología, que caracteriza la industria espacial, se basa en diversas categorías de informaciones: la literatura teórica disponible (Hannan y Freeman, 1984 ; Jeantet, Tiger, Vinck y Tichkiewitch, 1996), en los trabajos realizados por ingenieros del sector (Potteck, 1999), y en las observaciones de terreno realizadas entre 2003 y 2005 en una de las principales empresas europeas dedicadas a la fabricación de satélites y sondas espaciales.[/su_spoiler]
[su_pullquote align=»right»]Por Lourdes Pérez [/su_pullquote]
Contrariamente a las opiniones imperantes, las pequeñas empresas no están condenadas a verse en desventaja en sus relaciones con las grandes empresas. Incluso tienen mucho que ganar, siempre que se encuentre un modo de funcionamiento pertinente que les impida competir en el reparto del valor creado.
¿En qué condiciones podría una alianza entre dos empresas beneficiar plena y equitativamente a ambos socios? Hasta la fecha, existe sobre esta materia de alguna manera un consenso: ante todo, es necesario que la cooperación reúna dos empresas de tamaño similar. Esta asociación (desarrollo de nuevos productos, conquista de nuevos mercados, creación de ingresos adicionales) fue pensada como un pastel para compartir, de manera que los beneficios se repartirían en función del peso y las aportaciones de cada socio. En este sentido, una alianza asimétrica vinculando a una gran empresa con una pyme tendría todas las posibilidades de llevarse a cabo en perjuicio de la segunda. Por otra parte, la literatura insiste en los riesgos para las pymes, que carecen de armas para luchar en esta relación de coopetición (cooperación – competición).
Prevalece la complementariedad sobre la similitud
La primera etapa consiste en la selección de un reducido número de socios. Debido a las limitaciones de tiempo, de organización y de recursos, una pyme no tiene los medios necesarios para involucrarse seriamente en múltiples alianzas con grandes empresas. Por lo tanto, tiene gran interés en construir una única asociación duradera con un socio cuyos objetivos estratégicos se complementen con los suyos. En nuestro caso, las motivaciones de las empresas por establecer un contacto eran muy diferentes: mientras que la pyme buscaba una solución tecnológica, la gran empresa veía una oportunidad de entrar en el mercado español, en un sector en el que todavía no estaba presente. Por consiguiente, no era una cuestión de repartir los beneficios de la cooperación, ya que eran diferentes para cada socio.
La segunda etapa es la construcción de una relación fuerte, un auténtico capital relacional que compensa el desequilibrio existente entre ambas estructuras. Por lo tanto, necesita una fuerte inversión por parte de la pyme, que debe nombrar a un “defensor” en el seno de la empresa, es decir, un interlocutor privilegiado, con un alto cargo, una personalidad influyente en todos los niveles de la empresa, capaz de defender el proyecto y de hacerlo avanzar a pesar de los obstáculos y trabas que puedan presentarse.
La tercera etapa consiste en desarrollar las propuestas de valor recíprocas. Al inicio de la cooperación, la pyme y la gran empresa perseguían cada una unos claros objetivos. Pero al entrar en el meollo del asunto, algunos parecían inviables, otros incompatibles, a la vez que aparecían nuevos objetivos. Lo importante es encontrar el justo equilibrio entre tenacidad y flexibilidad, es decir, saber mantener firmemente sus posturas teniendo en cuenta las de su socio y los imprevistos, a riesgo de que se reconsideren los objetivos iniciales. Esto requiere saber escuchar, tener una mente abierta y conocer a su socio, sus objetivos y sus motivaciones.
Beneficios íntegros para cada uno
El éxito de esta estrategia demuestra claramente que es inevitable que la cooperación asimétrica se realice en detrimento del más pequeño. En este caso, cada socio obtuvo la totalidad de lo que buscaba, ya que sus expectativas no eran contradictorias y porque supieron aunar sus compatibilidades. Esta nueva percepción de la asimetría del espíritu cooperativo, mayor que en la relación de fuerzas, abre las puertas a nuevas perspectivas para la comprensión y la gestión de relaciones entre socios desiguales.
[su_note note_color=»#f8f8f8″]Conforme a una entrevista con Lourdes Pérez y el artículo “Uneven partners: managing the power balance”, Lourdes Pérez y Jesús J. Cambra-Fierro, Journal of Business Strategy, 2015.[/su_note]
[su_spoiler title=»Metodología»] Lourdes Pérez y Jesús J. Cambra-Fierro realizaron un estudio de caso cualitativo tomando como ejemplo dos empresas, una pyme española y una gran empresa italiana, partícipes de una alianza asimétrica. Las informaciones obtenidas proceden del examen documental (información pública, información sectorial, base de datos) y de un análisis de la literatura científica. Además, se llevaron a cabo entrevistas con varios interlocutores preferentes de cada empresa, quienes se sometieron a cuestionarios abiertos, permitiendo que surgieran grandes cuestiones del estudio y construir una matriz. Las conclusiones del estudio son el resultado del contraste de diferentes fuentes.[/su_spoiler]
[su_pullquote align=»right»]Por Stéphanie Lavigne[/su_pullquote]
Contra todo pronóstico, pues esperábamos que hubiesen sido los inversores llamados estratégicos (el estado o las familias), que son los que tienen fama de acompañar la política de crecimiento de las empresas (y por lo tanto la innovación), las empresas europeas que más invierten en Investigación y Desarrollo (I+D) son aquellas cuyo capital está en manos de inversores institucionales (principalmente fondos de pensión anglosajones).
Con la llegada de los inversores institucionales en los años 90, en Europa las estructuras accionariales han hecho un giro de 180 grados. Los fondos de pensión y los gestionados por terceros (fondos de inversión) atesoran hoy entre el 50 y el 60 % del capital de los grupos que cotizan en bolsas europeas. Siendo accionistas mayoritarios, han impuesto sus principios de gobernanza y lógica de creación de valor con rentabilidades exigidas entorno al 15 % en beneficio de los hogares a quienes les gestionan los ahorros.
Para llegar a estos objetivos de rentabilidad las empresas ponen en marcha estrategias «financiarizadas», reduciendo así el horizonte de gestión para poder distribuir anualmente, incluso semestralmente, cada vez más valor a los accionistas. Ahora bien: ¿es compatible el corto plazo con el crecimiento de la empresa y, en especial, con su política de I+D?
Correlación entre accionariado y políticas de I+D
En esta investigación pretendemos establecer una relación entre la estructura accionarial y las políticas de innovación de las grandes empresas europeas.
Al tratarse de estudios empíricos, casi todos versan sobre el mercado norteamericano, lo cual ha llevado a obtener resultados contradictorios. Dos teorías se enfrentan acerca de la influencia de los inversores institucionales: una afirma que solo buscan rentabilidad a corto plazo, no promoviendo políticas de innovación arriesgadas; la otra, por el contrario, reconoce el control ejercido por estos inversores y su influencia positiva sobre la política de innovación, lo cual garantiza la rentabilidad de la empresa a largo plazo.
Nuestro estudio revela que en Europa, como más dominio tengan los inversores institucionales del capital, mayor gasto en I+D, cuando nos esperábamos encontrar más bien inversores estratégicos, como el estado o las familias, con fama de acompañar a las empresas en sus políticas de crecimiento las cuales, a menudo, requieren de paciencia. Todo está vinculado al horizonte de gestión que tienen los inversores institucionales: como más lejano sea, mayor la implicación de la empresa en lo que a políticas de innovación se refiere. Aunque parezca trivial, la verdad es que este resultado nunca había sido demostrado en el marco de las multinacionales (muestra de 324 empresas europeas) ni sobre un plazo tan extenso (test realizados entre 2002 y 2009).
Inversores «pacientes» contra inversores «impacientes»
Una de las principales conclusiones a la que llega nuestro estudio refleja este carácter perjudicial cortoplacista de los accionistas sobre la estrategia de innovación en empresas que, muy al contrario, requerirían de un apoyo a largo plazo para poder llevar a buen fin sus políticas de I+D.
Hemos analizado cómo influye en la estrategia de innovación de las empresas europeas el horizonte de tiempo en términos de gestión de los inversores, confrontando a empresas cuyo capital está en manos de inversores cortoplacistas o «impacientes» (horizonte de gestión inferior a a 18 meses) con empresas cuyo capital está en manos de inversores a largo plazo o «pacientes». Nuestros resultados muestran que las inversiones en I+D son mayores cuando el capital está en manos de inversores pacientes y, a la inversa, menores cuando está en manos de inversores impacientes.
[su_note note_color=»#f8f8f8″]El artículo «Ownership structures and R&D in Europe: the good institutional investors, the bad and ugly impatient shareholder» coescrito por Stéphanie Lavigne con Olivier Brossard y Mustafa Erdem Sakinç, fue publicado en Industrial and Corporate Change (volumen 22, número 4), Oxford University Press, el 5 de julio de 2013.[/su_note]
[su_box title=»Aplicaciones prácticas» style=»soft» box_color=»#f8f8f8″ title_color=»#111111″]El estudio sobre el accionariado y las estrategias de innovación en empresas europeas demuestra que no hay que demonizar a los inversores institucionales, sino focalizarse en una cuestión crucial: la facturación de sus carteras.
A la luz de lo anterior, las empresas tendrán que aprender a identificar rápidamente el horizonte de gestión de un nuevo inversor institucional para desarrollar una relación privilegiada e intentar combatir los inversores cortoplacistas.
[/su_box]
[su_spoiler title=»Metodología»]Los investigadores han estudiado empíricamente la relación entre las estructuras accionariales y sus políticas de innovación. Para ello, han analizado las 324 empresas más innovadoras en Europa (presentes en el cuadro de indicadores sobre la inversión en investigación y desarrollo industrial en la UE –EU Industrial R&D Investment Scoreboard– entre 2002 y 2009), y han cruzado su gasto en I+D con los datos financieros y accionariales encontrados en la base de datos Thomson Financial.[/su_spoiler]
[su_pullquote align=»right»]Por Akram Al Ariss[/su_pullquote]
Con el fin marcarse tantos en la competición mundial para atraer talento, las empresas deberían tener especial interés en llevar a cabo una política de recursos humanos específica centrada en los expatriados autónomos. Akram Al Ariss, profesor investigador en Toulouse Business School, realizó una revisión de la investigación científica sobre esta importante cuestión.
La amplitud del fenómeno de las migraciones internacionales está latente desde hace varios años: de los 214 millones en 2010, el número de personas que vivían fuera de su país de origen ascendió a los 232 millones, y podría aumentar de 96 millones para 2050 según las estimaciones de la Organización de las Naciones Unidas. Esta población extremadamente heterogénea por sus orígenes geográficos y culturales, aunque también por su nivel de estudios y de cualificación, no ha sido, hasta el presente, objeto de estudio.
Los expatriados autónomos, una cantera de competencias
Los expatriados constituyen una verdadera cantera de talento y competencias para países de acogida y empresas, lo que podría ser una baza en la competencia internacional. Es concretamente el caso de los expatriados autónomos, un grupo formado por individuos que se han mudado por iniciativa propia y que en general se trata de personas con buenos estudios, experiencia y un importante bagaje lingüístico y cultural. Ahora bien, es preciso lograr identificarlos, reclutarlos e incentivarlos teniendo especialmente en cuenta sus aspiraciones. Esto requiere por parte de las empresas aplicar una estrategia de recursos humanos específicamente adaptada a su situación.
Se trata pues de un desafío de particular importancia para las empresas que se desarrollan en el ámbito internacional. Por razones de costes, el esquema clásico de expatriación de sus empleados en condiciones sumamente favorables en materia de salario y con todo tipo de ventajas, se sustituyó por un modelo «más local», que resulta ser más económico, en el que el empleado dimite de su cargo para ser contratado de nuevo bajo un contrato local, con condiciones claramente menos favorables. Sin embargo, este sistema, que crea una frustración y una desmotivación comprensibles, y que a menudo conducen a un rápido abandono, es contraproducente. Porque, en realidad, no es tanto el empleado, sino la empresa quién sale perdiendo a largo plazo: el ahorro obtenido es simplemente aparente, ya que la estrategia «más local» crea una rotación de puestos de trabajo perjudicial para la actividad, lo que se traduce por una fuga de talentos de la empresa y una imagen preocupante hacia los candidatos para la expatriación. La contratación de expatriados autónomos constituye, por lo tanto, una interesante alternativa para salir de este punto muerto, ya que, una vez expatriados por razones profesionales, estarán mucho más dispuestos a trabajar en las condiciones del mercado local.
Eliminar los obstáculos para su integración profesional
En realidad, se plantea la siguiente cuestión para todas las empresas: ¿cómo llegar hasta estos perfiles con alto valor añadido? Sencillamente teniendo en cuenta aspectos concretos. Las situaciones difieren según el itinerario, el país de origen y el de acogida, pero los estudios mostraron que los expatriados autónomos se enfrentan a un determinado número de barreras y obstáculos que limitan sus posibilidades de integración. Entre los más comunes, cabe citar las políticas migratorias de los gobiernos, especialmente en lo que respecta a los visados y permisos de trabajo, el reconocimiento, o no, de las cualificaciones y de la experiencia profesional, el dominio de la lengua así como de los códigos de comunicación y, de manera más insidiosa, todo tipo de discriminaciones. Además, estas dificultades se ven agravadas cuando se trata de mujeres, (uno sobre expatriados autónomos). La primera responsabilidad de las empresas sería admitir dichos obstáculos y, posteriormente, ayudar a los expatriados autónomos a hacerles frente y a superarlos con vistas a su contratación, permitiéndoles encontrar un trabajo en virtud de sus competencias.
Un planteamiento diferenciado de RR. HH.
La función de la política de recursos humanos es fundamental en dos puntos importantes: los procedimientos de contratación y de selección por una parte, y la adaptación cultural por la otra. En materia de contratación, las prácticas deberían adaptarse a este grupo con el propósito de no excluirlo (por ejemplo, descuidando los canales de comunicación preferentes o exigiendo una experiencia profesional local que, intrínsecamente, no tiene), sino también de seducirle (por ejemplo, no ciñéndose únicamente a una descripción técnica del puesto ofertado, sino más bien presentando una información global de las perspectivas de vida conexas). Para la empresa, el principal beneficio de este enfoque proactivo y diferenciado es no desperdiciar esta mano de obra cualificada.
La segunda prioridad estriba en la incentivación por parte de la empresa facilitándole su integración y su adaptación cultural. El estudio no ofrece una respuesta global y definitiva sobre las razones que motivan a un expatriado autónomo a permanecer en su puesto, tanto más cuando las razones varían de un país a otro. Con todo, la gestión de los recursos humanos debe enfocarse en entenderles con el fin de garantizar soluciones adaptadas.
Estos son solo algunas ideas obtenidas a partir de los resultados del estudio. La creación de una estrategia de recursos humanos pertinente y adaptada a los expatriados autónomos es, en definitiva, imprescindible. En cualquier caso, se trata de una política «ganar-ganar», obviamente para los expatriados, cuyo desafío de la movilidad culmina con gran éxito, y también para las empresas, que consiguen atraer a los mejores perfiles que les confiere una ventaja decisiva en la competición mundial. De hecho, esta mano de obra internacional resulta ser una fuente de diversidad, de creatividad y de innovación. Las empresas vencedoras serán aquellas que sabrán, más allá de los estereotipos, de las discriminaciones y de cualquier tipo de barreras, escuchar a estos recursos humanos que viajan a través del mundo.
[su_note note_color=»#f8f8f8″]Por Akram Al Ariss y los artículos «Self-initiated expatriation and migration in the management littérature» (Expatriación por iniciativa propia y migración en la literatura sobre gestión), escrito junto con Marian Crowley-Henry (Departamento de Gestión Management, National University of Ireland Maynooth), publicado en Career Development International (2013); «Human resource management of international migrants : current theories and future research» (Gestión en materia de recursos humanos de los migrantes internacionales, escrito junto con Chun Guo (Departamento de Gestión, Sacred Heart University, Fairfield, CT, USA), publicado en The International Journal of Human Resource Management, 2015.
Obras a leer:
– Self-Initiated Expatriation : Individual, Organizational and National Perspectives, Akram Al Ariss, Routledge, 2013.
[/su_note]
[su_spoiler title=»Metodología»]Para la redacción de ambos artículos, Akram Al Ariss y sus compañeros revisaron conjuntamente los estudios realizados sobre la cuestión de la expatriación autónoma, analizando los datos procedentes del Institute for Scientific Information, que recoge las principales evaluaciones científicas, con el objetivo de hacerla más exhaustiva. Este análisis les permitió establecer determinadas conclusiones a partir de investigaciones realizadas sobre este asunto en todo el mundo y, por lo tanto, ofrecer alternativas para nuevos estudios.[/su_spoiler]
[su_pullquote align=»right»]Por Gaël Gueguen[/su_pullquote]
Basándose en los resultados del Tour de Francia, este estudio muestra que las diferencias culturales entre los ciclistas de un mismo equipo no tiene ningún impacto sobre su rendimiento. Una observación que, en determinadas condiciones, sería aplicable al mundo laboral en el que las cuestiones de diversidad son todavía objeto de debate.
¿En qué medida podríamos adaptar determinados conceptos, como la gestión intercultural (colaboración en el seno de un equipo, estrategia, competitividad, etc.) al deporte? Y en concreto, ¿al ciclismo? El objetivo final radica en comprender mejor el funcionamiento del ciclismo y, por ende, mejorar nuestro conocimiento de la empresa. Parte de la respuesta obtenida con los trabajos de Gaël Gueguen, que cuestiona si la diversidad cultural de los equipos que participan en el Tour de Francia (especialmente analizada por el número de países representados), tiene un impacto negativo en las estadísticas deportivas.
La diversidad, un riesgo para la cohesión del equipo
El deporte de alta competición recurre habitualmente a los mejores recursos, sean humanos o materiales. Con un presupuesto determinado, un equipo de alta competición buscará a los mejores atletas, reclutándolos a tales efectos en el mercado mundial. En el contexto del Tour de Francia, en que la internacionalización de los equipos ha ido en aumento durante estos últimos años, hemos observado un descenso de participación entre 1987 y 2009 por parte de los países «tierra de ciclistas» (véase Francia, Italia, España, Bélgica y Países Bajos) en pro de equipos constituidos por cinco o más nacionalidades diferentes. Esta tendencia se mantiene, ya que en 2015, por primera vez, participaron en el Tour un equipo sudafricano y dos equipos eritreos. No obstante, esta globalización que aqueja al deporte profesional no está exenta de riesgos: la diversidad cultural podría plantear un problema de coordinación (dificultades de comprensión mutua, por ejemplo, cuando las lenguas habladas en el seno de los equipos son diferentes) y perjudicar la cohesión de los corredores (diferencia de valores y actitudes). Esta cuestión es tanto más crucial para el ciclismo, disciplina en la que la importancia de los patrocinadores y el carácter mundial de las competiciones, obliga a veces a reclutar deportistas extranjeros, ya que sus países son el blanco de las marcas.
La diversidad cultural no perjudica el rendimiento de los ciclistas
¿Deberíamos favorecer, en el seno de los equipos de alta competición, a deportistas de culturas cercanas? ¿O deberíamos pasar por alto este extremo? Por ejemplo, un grupo que debe cumplir una tarea determinada y que está formado por recursos complementarios inusuales (escaladores excepcionales, velocistas, ciclistas únicos o líderes más polivalentes), y cuya organización deba ser competitiva, ¿podría verse afectado por una excesiva diversidad de sus miembros? Al parecer no. La diversidad cultural no tiene ningún impacto sobre las estadísticas deportivas. Los formadores de los equipos ciclistas pueden favorecer el valor de un corredor, independientemente de su nacionalidad, sin por ello temer a una significativa diferencia cultural. Posible explicación: el profesionalismo de los corredores y de sus entrenadores compensan los problemas de coordinación. De hecho, como la sincronización de los esfuerzos de cada uno queda supervisado por un director deportivo, las funciones de los miembros del equipo están perfectamente definidas. Un entrenamiento regular permite además transformar las tareas de los ciclistas en una rutina perfectamente controlada.
La ligera línea que separa el ciclismo del mundo empresarial
Una empresa se compone de recursos humanos, muy pocas veces, homogéneos: sexo, edad, experiencia, nacionalidad, salarios, etc. ¿Es la importancia de estas diferencias de índole más bien favorable o desfavorable para el rendimiento de los equipos de trabajo? El análisis de los estudios sobre la diversidad en una empresa muestra resultados contradictorios. Por ejemplo, la diversidad de los miembros de un equipo podría, en determinados casos, aumentar su creatividad y mejorar la toma de decisiones (las diversas opiniones favorecen la aparición de buenas ideas). En otros casos, podría perjudicar la cohesión, la confianza y la comunicación, y por consecuente, aumentar las tensiones y los conflictos. ¿Podría ayudarnos a entender lo que sucede en las empresas la falta de relación entre diversidad cultural y rendimiento en el ciclismo? Sin duda alguna, pero solo si se dan determinadas condiciones. La prueba del Tour de Francia es de hecho un caso de estudio de índole especial, lo que limita su generalización. Ante todo, porque en el ciclismo profesional los miembros de los equipos están altamente especializados. En segundo lugar, porque la prueba reina del ciclismo hace competir a equipos formados únicamente por sus nueve mejores ciclistas pese a tener en plantilla unos treinta corredores (y no de todo su efectivo como es el caso de una empresa).
Aún queda por determinar si podemos aplicar esta metodología para estudiar el impacto de la diversidad cultural en el rendimiento de los directivos de multinacionales. Un enfoque interesante, pese a que cada vez son más las empresas que diversifican su comité ejecutivo a medida que se desarrollan en el ámbito internacional. En una multinacional como en el caso de L’Oréal, el reclutamiento de directivos procedentes de varios países es el principal factor de éxito en el lanzamiento de sus productos en países emergentes. Finalmente, para limitar el «síndrome de Babel»*, los equipos multiculturales se organizan alrededor de un líder que, debido a su experiencia en diversos países, sabe gestionar las tensiones interculturales**.
* Dificultad para coordinar los esfuerzos a causa de las diferentes lenguas habladas en el equipo.
** “L’Oréal Masters Multiculturalism» de Hae-Jung Hong y Yves Doz (Harvard Business Review, junio 2013).
[su_note note_color=»#f8f8f8″]Por Gaël Gueguen, del artículo «Diversité culturelle et performance des équipes sportives de haut niveau : le cas du Tour de France» (Diversidad cultural y rendimiento de equipos deportivos de alta competición: el Tour de Francia), (Management International, 2011).[/su_note]
[su_box title=»Aplicaciones prácticas» style=»soft» box_color=»#f8f8f8″ title_color=»#111111″]A pesar de que el ciclismo sea una actividad bastante específica, especialmente por la alta especialización de todos sus participantes, los resultados de esta investigación podrían aplicarse al mundo empresarial bajo determinadas condiciones. En el caso de equipos formados por varios colaboradores cuyas funciones están perfectamente definidas y que se enfrentan a unas tareas determinadas, podemos considerar que la diversidad cultural (seguramente también sea el caso para otras muchas diferencias tales como el género, el origen, la edad, la educación, etc.), no perjudica en absoluto al rendimiento colectivo. Como en el ciclismo, incluso podría aparecer una cultura específica de equipo superando todas las fronteras culturales.[/su_box]
[su_spoiler title=»Metodología»]Con el objetivo de determinar si la diversidad cultural perjudica al rendimiento, se han analizado los resultados de 487 equipos (4.375 corredores) habiendo participado en 23 Tours de Francia entre 1987 y 2009. En base a varios indicios, se ha podido calificar la heterogeneidad cultural de los equipos (especialmente en función del número de países representados). El objetivo era comparar el rendimiento de los equipos ciclistas (sus resultados) y su nivel de diversidad cultural mediante el método de regresión lineal, que tiene por objeto medir la fuerza de las relaciones entre diversas variables explicativas y la explicación de una variable.[/su_spoiler]